Newsletter 16 / Februar 2010 - Gesamttext

Sehr geehrte Kunden,

die sechzehnte Ausgabe unseres Metrion Newsletters ist erschienen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Ihr Metrion Team: Stefan Hölscher, Elizabeth Loehnert-Baldermann, Karin Pape, Wolfgang Reiber, Roswitha Reiber


Generationenmanagement: Es geht nur gemeinsam

Karin Pape und Dr. Margret Beisheim, Wien

Wo stehen die Unternehmen in Bezug auf die demografische Entwicklung? Wo sehen sie Handlungsbedarf und welche Maßnahmen haben sie schon auf den Weg gebracht? Welche Erfahrungen haben sie gesammelt und welche Einstellungen haben sie zum Generationenmanagement? Zu diesen Aspekten haben die Autorinnen zwischen Oktober 2009 und Januar 2010 bei deutschen und österreichischen Unternehmen eine Online-Befragung durchgeführt.

Zum Status Quo

Die Befragung wurde zu zwei Dritteln von Personalmanagern beantwortet, knapp ein Drittel waren Geschäftsführer oder andere Führungskräfte. Auch einige Betriebsräte haben teilgenommen. Die Relevanz als auch die Dringlichkeit des Themas wird von zwei Dritteln der antwortenden Unternehmen bestätigt. Sie schreiben dem demografischen Wandel eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu. Fast jeder Zweite spürt die Dringlichkeit des Themas bereits heute, ein weiteres Viertel sieht Handlungsbedarf in den nächsten fünf Jahren. Ganz auf die lange Bank schieben es rund ein Viertel der Befragten, die davon ausgehen, dass die demografischen Veränderungen für ihr Unternehmen erst innerhalb der nächsten zehn Jahre oder später relevant werden.

Den größten Handlungsbedarf sehen die Unternehmen in den Feldern der Weiterbildung und individuellen Aktualisierung von Wissen (97 %), der organisationalen Wissensentwicklung, also dem Wissensmanagement (93 %) und in der Bindung von Fach- und Führungskräften (93 %). Interessant ist, dass die Notwendigkeit zur „Schaffung von Entwicklungsoptionen für Mitarbeiter 50+“ weit seltener gesehen wird (78 %). Offenbar sind bei der Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung eher die jüngeren Fach- und Führungskräfte im Blickfeld. Hier könnte eine Fokusverschiebung hin zur Identifizierung und Verstärkung von Kompetenzen und Potenzialen erfahrener Mitarbeiter neue Impulse für das Unternehmen bringen.

Erfreulich ist, dass fast 40 % der befragten Unternehmen heute schon mehr als vier Maßnahmen im Sinne eines Generationenmanagements umsetzen. Dazu gehören beispielsweise der „Einsatz arrivierter Mitarbeiter als interne Trainer“, "Erfahrung plus - Seminare für ältere Mitarbeiter“, die Kooperation mit Hochschulen, „Wissensstafetten“ und Sensibilisierungsworkshops für Führungskräfte. Positive Erfahrungen wurden auch gemacht bei Seminaren zum Gesundheitsmanagement und mit flexiblen Arbeitszeiten. Von negativen Erfahrungen wurden nur selten berichtet - die geblockte Altersteilzeit war eine davon. In einem Fall gab es nur für die Zielgruppe der Älteren spezielle Trainings die nicht gut angenommen wurden. Für die Zielgruppe der Arbeiter waren Aktivitäten zur Gesundheitsförderung in einem anderen Unternehmen weniger interessant.

Gute Erfahrungen haben mehrere Unternehmen mit der gezielten Zusammenstellung von altersgemischten Teams gemacht. Hier liegt der Keim für eine generationenfreundliche Unternehmenskultur, in der die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung frei von Konkurrenz und damit dem Wissensaustausch förderlich ist. Für eine „lernende Organisation“, in der das Wissen freiwillig geteilt wird, steht nicht die Dokumentation des Wissens in Datenbanken im Vordergrund, sondern Partizipation und Selbstorganisation der Beschäftigten. So wird implizites Wissen durch vertrauensvolle Zusammenarbeit zu explizitem Wissen.

Schwierigkeiten bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen wurden hauptsächlich im geringen Bewusstsein auf der Führungsebene (38 %), in finanziellen Ursachen (34 %) und in organisatorischen Hemmnissen (31 %) gesehen.

Interessant ist, dass bei der Frage nach den Erfolgsfaktoren („Worauf kommt es in Ihrem Unternehmen besonders an?“) Erfahrungswissen, spezifische Qualifikation, Sorgfalt, Serviceorientierung und aktuelles Wissen eine besonders wichtige Rolle spielen. Erfahrungswissen, verbunden mit Sorgfalt, spricht einmal mehr für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer. Serviceorientierung kann sicherlich in allen Altersgruppen gelebt werden. Der Wissensstand auch der erfahrenen Mitarbeiter lässt sich durch spezifische Maßnahmen aktualisieren. In Verbindung mit dem hohen Handlungsbedarf zum Thema Know-how-Sicherung und Wissensmanagement schließen die Autorinnen, dass der Austausch von Wissen nicht nur von den Älteren zu den Jüngeren (Erfahrungswissen), sondern auch von den Jüngeren zu den Älteren (aktuelles Fachwissen, aktuelles technisches Wissen, „Schulwissen“) ein dringlicher Wunsch für die Unternehmen ist. Kostengünstiges, angelerntes Personal wird seltener als Erfolgsfaktor genannt.
Insgesamt wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen von den Befragten als reibungslos beschrieben. Dennoch glauben fast drei Viertel, dass speziell der Wissensaustausch zwischen Alt und Jung besonders gefördert werden sollte. Mehr als drei Viertel glauben auch, dass die Zusammenarbeit der Generationen und die Unternehmenskultur in dieser Hinsicht nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestaltet werden sollte.

Hier sind die Führungskräfte besonders gefragt. Die Botschaft, dass alle im Unternehmen gebraucht werden, muss bis zum letzten Arbeitsplatz spürbar sein. Keine eindeutige Zustimmung bekam die Frage, ob die Potenziale der Älteren genügend ausgeschöpft werden. Werden dort überhaupt Potenziale vermutet? Nicht nur die Älteren müssen hören: „Ihr werdet noch gebraucht“, auch die Jüngeren müssen es spüren, „Ihr seid auch gefragt, ihr werdet geschätzt.“

Die Personalverantwortlichen sind jedenfalls für das Thema demografischer Wandel sensibilisiert und auch zum großen Teil informiert. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass viele Personalverantwortliche sich eine stärkere Involvierung sowohl des Top Managements als auch der Führungskräfte wünschen. Andererseits glaubt ein guter Teil der Befragten, dass der Personalbereich das Thema im Unternehmen forcieren sollte, diese Aufgabe wird ihm zugeschrieben.

Es geht nur gemeinsam

Das Generationenmanagement ist jedoch keine Aufgabe, die allein vom Human Resource Management wahrzunehmen ist. Es ist eine Aufgabe des strategischen Personalmanagements, die nur funktionsübergreifend bewältigt werden kann. Wegen der hohen Relevanz und der alle Bereiche betreffenden Thematik sollte das Generationenmanagement von der Geschäftsführung verantwortet und vorangetrieben werden. Die Personalverantwortlichen können in der Projektverantwortung stehen und die anderen Akteure im Betrieb (Gesundheitsmanagement, Geschäftsführung, Führungskräfte, Betriebsrat, usw.) einladen, mit ihnen gemeinsam strategisch vorzugehen. Die Ziele, Maßnahmen, Zuständigkeiten, Arbeitspakete usw. müssen koordiniert werden, da alle Maßnahmen letztlich ineinandergreifen. Es geht darum, die Auswirkungen auf andere Funktionsbereiche „mitzudenken“ und Gemeinsamkeiten und Wechselwirkungen zu berücksichtigen.

Beim Aufbau eines Generationenmanagements geht es in einem ersten Schritt vorrangig um die Sensibilisierung der Beteiligten, insbesondere der Führungskräfte. Sie müssen über die Auswirkungen des demografischen Wandels informiert und so für die gemeinsame Strategiearbeit gewonnen werden.

Dazu gehört in einem zweiten Schritt die Betrachtung der Personalpolitik: Wie sieht unsere aktuelle Altersstruktur aus? Wie soll sie in der Zukunft sein? Welche Kriterien legen wir bei der Qualität unserer Mitarbeiter an? Welche Unternehmensziele und Personalstrategien verfolgen wir? Welchen Handlungsbedarf leiten wir für die Gestaltung der Mitarbeiterstruktur daraus ab?
In einem dritten Schritt ist zu klären: Mit welchen Maßnahmen können wir unsere Ziele erreichen? Wo und wie können wir ältere Beschäftigte im Unternehmen nachhaltig einsetzen? Wo benötigen sie unsere Unterstützung? Wie kann der Austausch von Wissen organisiert werden?

Um ältere Beschäftigte nutzbringend länger im Unternehmen beschäftigen zu können, ist beispielsweise ein Karriere- und Kompetenzmanagement zu etablieren, das ihnen Perspektiven und damit wieder einen motivationalen Schub bietet. Dazu gehören sowohl konkrete Potenzialanalysen auch der älteren Arbeitnehmer sowie deren gezielte Förderung über Weiterbildung, Job Enrichment und geplante Karriereschritte. Ältere lassen sich auch als Mentoren, Ausbilder, Qualitätssicherer, Ratgeber usw. einsetzen. Bei der Beschäftigung älterer Mitarbeiter auf „Sackgassen-Arbeitsplätzen“, bei denen die Arbeit zunehmend anstrengender wird und irgendwann gar nicht mehr bewältigt werden kann, muss rechtzeitig Maßnahmen zur Personalentwicklung, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsstrukturierung gegengesteuert werden.

Alter ist kein Kriterium, das man ausblenden kann. Es ist keine veränderliche Variable, die den betrieblichen Erfordernissen leicht angepasst werden könnte. Die Bewertung von Alter ist eine gedankliche Konstruktion: „zu alt für…“. Bislang ist in unserer Gesellschaft das Alter negativ besetzt; es wird mit Defizit und zwangsläufigem Leistungsverlust verbunden. Bildung und Einstellungen dagegen lassen sich in allen Lebensphasen noch verändern. Obwohl den Älteren immer wieder sinkende Leistungsfähigkeit zugeschrieben wird, verfügen sie im Allgemeinen über wertvolle Kompetenzen wie Erfahrung, Überblick, mehr Ruhe und Genauigkeit. Auch ist ihre „kristalline Intelligenz“, die für Erfahrungswissen und Pragmatik des Lernens steht, ausgeprägter. Demgegenüber verfügen die Jungen tendenziell über mehr Dynamik, Risikoorientierung und eine „fluide Intelligenz“, die eine schnelle Informationsverarbeitung erlaubt.
Um unsere (betriebliche) Zukunft nachhaltig zu gestalten, ist mehr erforderlich als nur einzelne „Reparatur“-Maßnahmen, die das „Problem“ punktuell beheben sollen. Stattdessen braucht es einen umfassenden Kulturwandel in Betrieb und Gesellschaft. Es gilt hier, die eigenen Einstellungen zu prüfen und einen besseren Umgang mit dem Altern zu erlernen. Die demografische Entwicklung birgt auch Chancen. In einer Kultur, die von Respekt und Wertschätzung der jeweiligen Altersgruppen geprägt ist, können langfristig alle Potenziale zur wechselseitigen Zufriedenheit ausgeschöpft werden.

Falls Sie Interesse an den Ergebnissen der Befragung haben, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.


Wahrnehmen – Erklären – Bewerten: Der alltägliche Nutzen einer unalltäglichen Unterscheidung

Dr. Stefan Hölscher

Wie wir die Welt erleben, hat offenkundig starken Einfluss darauf, wie es uns geht. Das berühmte halb volle oder halb leere Glas, das einer sieht, gibt hierfür ein deutliches Bild. Und natürlich hat die Art und Weise, wie man die Dinge erlebt – eben ob einem das Glas z.B. halb voll oder halb leer erscheint – starken Einfluss auch darauf, wie es in einer Situation, einer Interaktion oder einer Beziehung weitergeht. Wenn ich das Verhalten meines Gegenübers als plump-übergriffig erlebe, werde ich meinem Gegenüber wahrscheinlich anders begegnen, als wenn ich das gleiche Verhalten als Zeichen des echten Interesses und der Fürsorglichkeit gegenüber meiner Person auffasse. Und je nachdem, wie ich mich dann verhalte, wird natürlich auch mein Gegenüber anders reagieren, was bei mir wiederum zu weiteren Interpretationen führt, z.B. „wusste ich doch, dass er wieder nur versucht mir vorzuschreiben, was ich tun soll“ oder „wenn ich ein Problem habe, weiß ich, dass ich wirklich zu ihm kommen kann,“ was dann erneut bestimmte Verhaltensweisen bei mir, bestimmte Reaktionen meines Gegenübers, eine bestimmte Art des Situationserlebens hervorruft usw.

So wie das, was wir erleben, uns zu bestimmten Interpretationen führt, so führen unsere Interpretationen also umgekehrt auch zu bestimmten Erlebnissen. Wie die Beziehung zu einem Kunden, einem Mitarbeiter oder meinem Chef sich entwickelt, wie spannend oder unspannend die Aufgabe ist, die ich gerade mache, wie ergiebig oder unergiebig das Meeting sein wird, in dem ich mich befinde, hat immer auch damit zu tun, wie ich das jeweilige Geschehen gerade auffasse, einordne und bewerte. So gesehen ist die Art, wie ich die Welt interpretiere, ganz maßgeblich dafür, wie die Welt jeweils für mich aussieht und was in ihr geschieht.
Das Wunderbare ist: dies alles passiert ganz wie von selbst. Wir müssen uns nicht darum bemühen, die Dinge zu interpretieren, wir tun es einfach – und in aller Regel merken wir noch nicht mal, dass wir es tun. Unser Bild ist: „Der Kollege ist hilfsbereit“. „Der Kunde ist arrogant“ „Mein Chef ist ein seltsamer Vogel“ etc. Dass unsere Interpretationen in der großen Mehrzahl der Fälle so selbstverständlich und mit dem Anschein „So ist es“ erfolgen, hat den großen Vorteil, uns innere Orientierung, Entscheidung und Handlung auch im schnellen Fluss des Geschehens effektiv zu ermöglichen. Gleichzeitig liegt in dem Unbemerkt- und Unhinterfragtsein unserer Interpretationen aber offenkundig auch größeres Potenzial für Missverständnisse, Missstimmungen, sich selbst erfüllende Negativ-Prophezeiungen, Enttäuschungen und Eskalationen.

Ein gutes Mittel, wie man solche Risiken reduzieren und umgekehrt die Chance auf positive und produktive (Inter-)Aktionen erhöhen kann, ist, drei elementare Zugangsweisen zu unserem Welt-Erleben bewusst registrieren und differenzieren zu können, nämlich Wahrnehmen, Erklären und Bewerten. Wir nehmen Dinge wahr, und das meint hier: wir erfassen sie mit unseren Sinnen. Z.B. sehe ich, dass bei dem Kunden, den ich besuche, Broschüren und Material von unserem Wettbewerber auf dem Tisch liegen, ich höre seit gut 10 Minuten einen hochfrequenten Piepton in meinen Ohren, ich nehme wahr, dass mein Chef, während ich mit ihm spreche, wiederholt in Richtung der Wand hinter mir schaut. All dies ist beobachtbar.

Natürlich ist dabei auch Wahrnehmung niemals frei von Wertungen. Schon allein dadurch, worauf man seine Wahrnehmung lenkt, finden Akzentsetzungen und damit in gewisser Weise Wertungen statt: Lenke ich meinen Blick auf die Broschüren vom Wettbewerber, die bei meinem Kunden liegen, sein Lächeln während er mich begrüßt oder den sonnenbeschienen Park jenseits des Fensters, vor dem er gerade steht. Je nachdem was ich fokussiere, nehme ich Weichenstellungen vor für das Bild, das ich bekomme mitsamt all den Eindrücken, Gefühlen, Reaktionen etc. die sich damit verbinden. Nichtsdestotrotz: das, worauf sich die Wahrnehmung bezieht, kann grundsätzlich auch von anderen oder auf andere Weise, z.B. durch technische Geräte wie etwa eine Kamera oder ein Tonband erfasst und nachvollzogen werden. Wahrnehmung ist damit diejenige der drei Zugangsweisen, die am stärksten Vergleichbarkeit und Intersubjektivität ermöglicht.

Zu dem, was wir wahrnehmen, bilden wir explizit oder implizit, deutlich oder undeutlich, bewusst oder unbewusst Hypothesen, d.h. wir versuchen uns in bestimmter Weise einen Reim auf das zu machen, was geschieht. Z.B. kann ich denken, dass dieser Kunde Broschüren und Material vom Wettbewerber bei sich liegen hat, weil er mit diesem Wettbewerber so eng verbunden ist. Den hochfrequenten Piepton, den ich höre, kann ich für ein stressbedingtes Ohrgeräusch oder einen beginnenden Tinnitus halten. Dass mein Chef, während ich spreche, mehrfach in Richtung der Wand hinter mir schaut, kann ich mir so erklären, dass das, was ich ihm zu sagen habe, ihn nicht interessiert. All diese Hypothesen kann man bilden; natürlich könnte man aber zum gleichen Geschehen – also auf der Basis gleicher Wahrnehmungen – auch ganz andere Hypothesen bilden. Z.B. könnte ich mir sagen „diesem Kunden sind einfach verschiedene Informationsquellen wichtig; er will genau vergleichen können“, „der Piepton, den ich wahrnehme stammt von einem elektrischen Gerät irgendwo hier in der Nähe; spätestens dann, wenn ich woanders hingehe, höre ich ihn nicht mehr“ und „mein Chef schaut ab und an Richtung Wand, weil er über das, wovon ich ihm erzähle nachdenkt und den Blick dabei schweifen lässt.“

Klar ist, verschiedene Hypothesen machen unterschiedliche Musik: für das, was ich in einer Situation erlebe, wie ich mich darin fühle, was ich tun werde und wie es dann wohl weitergehen wird. Und dies gilt erst recht auch für verschiedene Bewertungen. Bewertungen sind meine persönlichen Reaktionen auf das, was geschieht, die Art und Weise, wie ich es finde. Ob ich mir z.B. sage, „bei diesem Kunden habe ich wenig Chancen“ oder “schön, dass er offenbar nicht auf unseren Wettbewerber festgelegt ist – sonst würde er gar nicht mit mir reden“, ob ich denke, „der Piepton ist bedrohlich“ oder „er lässt mich kalt, zumal meine Aufmerksamkeit sowie auf ein anderes Thema gerichtet ist“, ob ich den Eindruck habe, „mein Chef ist respektlos“ oder „gut, dass er in sich geht, wenn er hört, was ich ihm berichte“ – all dies sind Bewertungen und ganz offenbar können diese Bewertungen signifikant unterschiedliche Folgen produzieren. Von daher ist es hilfreich, merken zu können, mit welchen Hypothesen und Bewertungen man eigentlich gerade unterwegs ist. Genau das, merken wir jedoch ganz häufig nicht.

In Veranstaltungen, die ich für Manager zu Kommunikationsthemen durchführe, mache ich manchmal folgendes kleine Experiment. Nachdem ich mit den Teilnehmern über die Unterschiede von Wahrnehmen, Erklären und Bewerten ausführlicher gesprochen habe, bitte ich einen Teilnehmer zu beschreiben – nicht zu erklären oder zu bewerten, wie ich ganz deutlich dazu sage –, wie ein anderer Teilnehmer im Augenblick gerade da sitzt. In 95% der Fälle erhalte ich dann Antworten wie „er oder sie ist konzentriert, entspannt, aufgeschlossen“ oder „schon etwas müde, möchte mal Kaffee trinken, ist trotzdem aber interessiert“ etc. All dies sind bei Lichte betrachtet Hypothesen und Bewertungen. Wahrnehmungen wären demgegenüber z.B. „Er oder sie sitzt aufrecht, den Rücken an der Lehne, die Beine gekreuzt“ etc. Auch wenn dezidiert nach Wahrnehmungen gefragt wird, liegt die Quote von echten Wahrnehmungsbeschreibungen in den Antworten häufig quasi bei Null. Genau dies passiert in unserem beruflichen und privaten Alltag allerdings auch – und zwar alle Nase lang. Und das ist kein Wunder: Der Regelfall ist, dass Menschen glauben, sie beschreiben etwas, während sie munter drauf los bewerten und ihre persönlichen Hypothesen produzieren. Dass dies so ist, liegt zum einen daran, dass wir eben ganz wie von selbst Hypothesen und Bewertungen bilden, sobald wir Dinge wahrnehmen; zum anderen ist uns die Art, wie wir in Hinblick auf andere und uns selbst Hypothesen und Bewertungen bilden, im höchsten Maße vertraut. Für uns ist das normal; von daher denken wir eben: „So ist es – na klar: Der Kunde ist widerwillig. Das Piepen ist ein Problem. Der Chef ist desinteressiert“ etc. Und fördern so, natürlich ohne es zu beabsichtigen, den einen oder anderen Situations- und Beziehungsverlauf, der sich deutlich ungünstiger entwickelt, als es sein müsste.

Nun geht eines sicher nicht, nämlich sich ständig zu fragen, was genau denn nun jeweils Wahrnehmungen, Hypothesen und Bewertungen sind, um alles fein säuberlich auseinanderzuklamüsern. Dies wäre nicht praktikabel, denn es würde uns in unserem Handeln, in dem wir permanent auf Annahmen und Wertungen angewiesen sind, lahmlegen; außerdem wäre eine solche Dauer-Analyse auch gar nicht nötig, denn in der Mehrzahl der Fälle sind wir mit unseren Urteilen und Einschätzungen im Sinne unserer Ziele durchaus erfolgreich unterwegs. Wenn man allerdings merkt: die Beziehung wird mühsamer, der eigene Blick immer kritischer und skeptischer, die Dinge verhaken sich, der Erfolg bleibt aus – spätestens dann ist es sinnvoll und professionell, jedenfalls dann, wenn man berufsmäßig mit Menschen in komplexen Situationszusammenhängen zu tun hat, sich zu fragen, von welchen Hypothesen und Bewertungen man gerade ausgeht, welche Folgen diese Hypothesen und Bewertungen wohl haben und welche anderen Hypothesen und Bewertungen, die vielleicht die Chance auf gewünschte Folgen vergrößern, es auf der Basis dessen, was tatsächlich wahrnehmbar ist, noch geben könnte. Dabei kann man alternative Hypothesen und Bewertungen natürlich auch experimentell einsetzen: man schaut, was passiert, wenn man in dieser Weise mit anderen inneren Einstellungen an die Dinge heran geht.

All dies setzt dreierlei voraus:

  1. die Bereitschaft eigene Hypothesen und Bewertungen, selbst wenn sie einem vielleicht ganz evident erscheinen, zu überprüfen,
  2. die Bereitschaft diszipliniert auf das zu schauen, was sozusagen diesseits der Hypothesen und Bewertungen tatsächlich wahrnehmbar ist und
  3. die Bereitschaft, alternative Hypothesen und Bewertungen, die ebenfalls möglich sind und die Aussicht auf bessere Handlungsfolgen eröffnen, ernsthaft ins Spiel zu bringen.

Wer dies tut, kann mindestens zwei interessante Erfahrungen sammeln: zum einen die, dass sich so gar nicht selten auch schwierige und festgefahren erscheinende Situationen produktiv verändern lassen und zum anderen die, dass sich das eigene Repertoire, eigenes und fremdes Verhalten zu erklären und zu bewerten in hilfreicher Weise mehr und mehr erweitern lässt. Beides macht es lohnend, vom Wissen um den Unterschied von Wahrnehmen, Erklären und Bewerten, immer mal wieder systematisch Gebrauch zu machen. Auch wenn diese Unterscheidung im Alltag wenig Gang und Gebe ist, sie kommt dem Alltag – beruflich wie privat – stark zu Gute.


Ist Ihre Abteilung gut in Form?

Wolfgang Reiber

Menschen müssen fit sein, um Herausforderungen und Belastungen wie in der gegenwärtigen Situation gut zu bewältigen. In einem abstrakteren Sinne gilt das auch für Organisationen und ihre Teile. Nach der Krise wird Vieles anders sein als vorher. Um Vorteile daraus ziehen zu können, sollten die sich bietenden Chancen frühzeitig genutzt und die auftauchenden Risiken angemessen berücksichtigt werden. Um das leisten zu können, muss die Abteilung (oder der Bereich oder die Organisation) gut in Form sein. Was ist mit dieser Metapher gemeint?

Organisationale Fitness zeigt sich in der Fähigkeit, anspruchsvolle Ziele erreichen und auf dem Weg dorthin immer wieder Neues, auch Widersprüchliches, integrieren und zielorientiert ausbalancieren zu können. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist ein stimmiges und zumindest von den wichtigen Personen mitgetragenes Big Picture, zusammen mit der Möglichkeit, es auch tatsächlich umsetzen zu können, und mit der Bereitschaft, jederzeit Änderungen (im Konzept wie im Handeln) vorzunehmen, wenn sich wichtige Rahmenbedingungen verändern.

Was steckt nun hinter diesen drei Aspekten? Wie hängen sie zusammen? Worauf basieren sie? Und wenn sie Bedeutung besitzen: Inwieweit beschreiben sie die Realität in Ihrem Verantwortungsbereich?

Das Big Picture gibt Orientierung und vermittelt Sinn : "So soll es sein!" Es kann den beteiligten Menschen als Richtschnur im alltäglichen Geschehen dienen und damit Identifikation, Sicherheit und Gemeinsamkeit stiften. Wichtige Checkfragen dazu:
• Haben wir gemeinsam ein hinreichend klares Verständnis von unserer Situation und unserer relevanten Umwelt?
• Wissen wir konkret genug, wo es aus welchem Grund hingehen, worauf es dabei ankommen und wie es voraussichtlich funktionieren wird?

Mit Hilfe des Big Pictures kann Relevantes von Nicht-Relevantem unterschieden werden. Erst dadurch wird es möglich, Chancen und Risiken überhaupt als solche erkennen und berücksichtigen zu können. Sie zeigen sich auf unterschiedlichen Ebenen, auf der Top-Management-Ebene wie auf der Sachbearbeiter-Ebene. Deshalb genügt es nicht, wenn das Big Picture alleine einem elitären Kreis von Führungskräften vertraut ist. Gemeinsames Handeln auf den verschiedenen Ebenen setzt gemeinsame Orientierungen voraus.

Zukunftsfähigkeit bedeutet, die im Big Picture enthaltenen Zielvorstellungen engagiert und erfolgsversprechend angehen zu können unter Berücksichtigung der miteinander abgeklärten Regeln und Werte ("Wir können und werden es schaffen"). Das an sich überzeugendste Big Picture bleibt reine Illusion, wenn es zu sehr an den internen Voraussetzungen fehlt. Checkfragen dazu:

  • Werden durch die gemeinsame Arbeit sinnvolle Beiträge für ein übergeordnetes System (z.B. den Bereich) geleistet? Wird die Leistung von den Abnehmern tatsächlich gebraucht, wird sie wahrgenommen und anerkannt? Gibt es ein dementsprechendes Feedback? Im positiven Fall wird Motivation entstehen und sich ein Gefühl von Sinnhaftigkeit einstellen, im negativen Fall wahrscheinlich das Umgekehrte.
  • Passen die Strukturen und Prozesse zu den geplanten Vorhaben? Ist die Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen klar, sind die notwendigen Interaktionsbeziehungen allen Beteiligten deutlich? Gibt es darüber grundsätzliches Einverständnis?
  • Passen die vorhandenen Qualifikationen und Einstellungen zu den geplanten Vorhaben? Könnten die Mitarbeiter z.B. sagen: "Ich weiß, dass es auch auf mich persönlich ankommt. Ich traue mir die Aufgaben zu und bin optimistisch, dass wir gemeinsam erfolgreich sein werden." Fachliche, methodische und soziale Kompetenzen sollten vor allem bei komplexen Verhältnissen ergänzt sein um einige persönliche Schlüsselqualifikationen. Gemeint sind damit einerseits kognitive Fähigkeiten wie z.B. Probleme notfalls auch auf unkonventionelle Weise lösen oder aus einer ungeordneten Menge von Informationen Bedeutung herausdestillieren und Verlaufsmuster erkennen zu können. Gemeint sind andererseits mentale Fähigkeiten wie z.B. sich selbst auch in schwierigeren Lagen positiv einstimmen und beeinflussen zu können.
  • Herrscht ein positiver Teamgeist? Gibt es genügend viel Kontakt untereinander, ausreichenden Zusammenhalt und vor allem neben der Arbeit auch Spaß miteinander? Glaubt jeder daran, dass auch die jeweils anderen das gemeinsame Ziel anstreben wollen und ihren spezifischen Beitrag leisten können? Werden (Teil-) Erfolge nicht nur abgehakt, sondern auch entsprechend gewürdigt und gefeiert?

Flexibilität bedeutet, im Handeln beweglich bleiben zu können und zu wollen ("Wir sind von unserem Konzept überzeugt, aber wir können es angesichts neuer Informationen jederzeit verändern"). Die Forderung, jederzeit bereit zu sein, einmal Festgelegtes wieder umzustoßen und zu verändern, wird nicht selten als Zumutung erlebt. Festlegungen beruhigen, jedenfalls dann, wenn sie die individuellen Handlungsspielräume nicht allzu sehr einengen und kleinere Abweichungen oder "Spielwiesen" erlauben. Die mit Festlegungen verbundene emotionale Sicherheit kann freilich trügen, wenn die unterstellten Annahmen falsch sind oder durch externe Veränderungen falsch werden. Im Erleben mancher Mitarbeiter schwächt die Forderung nach ständiger Veränderungsbereitschaft Funktion und Wirkkraft der Orientierungsgrößen. Gemeinsame Reflexionsarbeit im Rahmen eines befriedigenden Miteinanders kann solche Unsicherheiten am besten kompensieren. Einige Checkfragen:

  • Wird entschlossenes (Umsetzungs-) Handeln immer wieder durch bewusste Auszeiten unterbrochen, um sorgfältig den aktuellen Standort, die Ziele und den Kurs zu überprüfen? Wird in diesem Sinne mit Kompass (dem Big Picture), aber trotzdem immer nur auf Sicht gefahren, weil die Zukunft nun einmal schwer voraussehbar ist?
  • Wird regelmäßig eine "systematische Müllabfuhr" (wie es F. Malik ausdrückt) durchgeführt, also eine Überprüfung laufender Aktivitäten daraufhin, ob sie wirklich noch notwendig sind?
  • Gibt es genügend große Freiräume für selbstorganisiertes Handeln? Angesichts zunehmender Komplexität innerhalb wie außerhalb der Organisationen machen detaillierte, flächendeckende Planungen nur noch selten Sinn. Unvermeidbare Planungslücken können dann nur durch eigenverantwortliches und kompetentes Handeln vor Ort geschlossen werden.
  • Gibt es auf der Seite des Managements genügend viel Vertrauen in die Loyalität und in die Kompetenz der Mitarbeiter? Im positiven Fall steigen Selbstvertrauen und Motivation, im negativen Fall droht Dienst nach Vorschrift. Vertrauensvorschüsse müssen freilich durch geeignete Formen der Kontrolle überprüft werden. Sinnvolle Maximen könnten lauten: "So viel Vertrauen wie möglich, soviel Kontrolle wie nötig" oder auch: "So viel Selbstorganisation wie möglich, soviel hierarchische Steuerung wie nötig".
  • Gibt es in Ihrem Verantwortungsbereich genügend viele und stabile "Inseln der Stabilität"? Flexibles Handeln muss sich abstützen können. Wenn buchstäblich alles gleichzeitig zerfließt, ohne dass neue, aber doch irgendwie vertraute Konturen erkennbar werden, wird die Unsicherheit und damit die emotionale Belastung sehr groß. Damit verlieren die Menschen auch einen Großteil ihrer Leistungsfähigkeit. Kandidaten für "Inseln der Stabilität" sind beispielsweise Werte, Beziehungen, bestimmte Routinen, Rituale oder Symbole.

Es ist keineswegs selbstverständlich, hinter den drei Aspekten Big Picture, Zukunftsfähigkeit und Flexibilität einen beruhigenden grünen Haken setzen zu können. Kritisch sind insbesondere die sogenannten weichen Qualitäten wie Eigenverantwortung, positive Einstellungen oder Teamgeist. Eine Schlüsselrolle spielt hier das Verhalten der Führungskräfte. Sie können bekanntlich nicht nicht führen. Ob sie es beabsichtigen oder nicht, sie stellen immer ein Beispiel für ihre Mitarbeiter dar. Wenn sie sich authentisch und ehrlich verhalten (was die ungeschminkte Vermittlung von Bad News und gegebenenfalls auch heftige Konfrontationen einschließen kann), selbstbewusst ("ich werde das mit Euch zusammen hinkriegen") und gleichzeitig bescheiden ("das Wissen von uns allen ist meinem eigenen weit überlegen"), wenn sie wissen, was sie wollen ("das ist mir wichtig") und sich achtsam und respektvoll verhalten, dann werden auch die Organisationseinheiten, die sie führen, vitale Impulse erhalten. Insofern gibt es eine klare Verbindung zwischen der Fitness einer Abteilung und der Fitness ihrer Führungskraft. Ist diese mental "gut drauf", wird das die Vitalität ihrer Einheit verbessern. Ein Held muss der Chef dafür nicht sein. Es genügt oft schon, wenn er als Mensch aus Fleisch und Blut erkennbar ist, mit Stärken und manchen kleinen Schwächen, der sich selbst und seine Bedeutung richtig einschätzt und mit einer positiven, optimistischen Erwartungshaltung vor seine Mitarbeiter tritt, die von einem kritischen Realitätsbewusstsein begleitet wird.
 


Die sogenannten „Low Performer“ im Blick

Elizabeth Loehnert-Baldermann

In Zeiten der Krise, in denen Kosten-Senken, Gesund-Schrumpfen und Rationalisieren als Erste-Hilfe-Maßnahmen in den meisten Unternehmen kräftig an Bedeutung gewinnen, wendet sich manch unternehmerischer Blick denjenigen Mitarbeitern zu, die eher durch ihre Leistungsschwäche und fehlende Motivation auffällig geworden sind, den sogenannten „Low Performern“, zu Deutsch „Minderleistern“.

Gemeint sind damit Mitarbeiter, die – zumindest aus der Sicht der anderen – weniger als erwartet leisten, schlechtere Ergebnisse als die anderen bringen, „sich von der Gruppe mitschleppen lassen“. Geprägt wurde der Begriff „Low Performer“ von Jack Welch, langjähriger Chef von General Electic und zeitweilige Manager-Ikone. Seine These, die er in der prägnanten Formel „20-70-10“ ausdrückte, geht von der Annahme aus, dass es in jedem Betrieb 20% wirklich guter und vielversprechender Mitarbeiter gibt (in seiner Sprache Sterne), also motivierte und leistungsbereite „High Potentials“, dass 70% Prozent der Mitarbeiter eines Betriebes ihre Arbeit gut und zufriedenstellend, aber ohne Glanzleistungen verrichten, und dass 10% der Mitarbeiter zu der Gruppe der sogenannten „Low Performer“ (laut Welch Zitronen) gehören, auf die das Unternehmen gern und gut verzichten könnte und sollte. So weit Jack Welchs These.

Aus arbeitsrechtlicher Sicht muss der Blick auf die vermeintlichen „Low Performer“ und die Vorstellung, sich von ihnen trennen zu können, folgendes berücksichtigen:
  • In Deutschland schreibt das Bürgerliches Gesetzbuch in § 243 den Arbeitnehmern vor, zumindest eine „Arbeitsleistung mittlerer Güte“ an den Tag legen zu müssen. Wer also längere Zeit unter dem Arbeitsdurchschnitt der Vergleichsgruppe leistet, dem könnte theoretisch gekündigt werden.
  • Gleichzeitig kann aber ein Mitarbeiter davon ausgehen, dass sein Arbeitsstil und sein Arbeitspensum den Vorstellungen des Unternehmens bzw. seines Vorgesetzten entspricht, wenn er nicht formell abgemahnt wird.
  • Darüber hinaus hängt eine vermeintliche Minderleistung immer von den im Arbeitsvertrag festgeschriebenen Leistungskriterien ab. Im Normalfall lässt sich die Art von Arbeitsleistung relativ genau definieren und sie ist auch Bestandteil des Arbeitsvertrages: Projektleiter, Schweißer, Gruppenführer, Controller, etc. Schwieriger wird es allerdings bei den quantitativen Festlegungen: Was ist denn z.B. ein tatsächlich angemessenes Arbeitstempo, wie kann die Qualität der Arbeit genau quantifiziert oder die Menge an Ergebnissen präzise dimensioniert und somit die zu erwartende Leistung vorab eindeutig und objektiv bestimmt werden? Solche quantitativen Kriterien sind in der Regel kein Bestandteil eines Arbeitsvertrages. Sie sind aber für die Definition einer Minderleistung gegenüber einer Normalleistung unerlässlich.

Das heißt also: Minderleistung ist keineswegs eine eindeutig definierbare Größe und hängt unter anderem auch vom Standpunkt und den Erwartungen des Betrachters, meistens der Führungskraft, ab. Wenn also die Leistung eines Mitarbeiters, aus der Sicht der Führung, unter dem Durchschnitt bleibt, macht es Sinn, genauer hin zu schauen und die vermeintlich schnelle Lösung, hier die Kündigung, erst mal in den Hintergrund zu stellen. Das könnte auch helfen, den Blick zu erweitern in dem man sich z. B. folgende, oft durchaus zielführende Fragen vor Augen führt:

Was ist denn da (überhaupt) los?

Natürlich muss ein Unternehmen, vor allem in Krisenzeiten, leistungsstark und wettbewerbsfähig bleiben und sicher stellen, dass seine Mitarbeiter genau diese Prinzipien mittragen können und wollen. Tun Einzelne das nicht, so muss rechtzeitig inne gehalten und darüber reflektiert werden:

  • Was ist die individuelle Situation des einzelnen Mitarbeiters? 
  • Was sind meine/unsere Erwartungen an den Mitarbeiter und kennt er diese?
  • Worin unterscheidet sich seine Leistung von der der anderen? 
  • Seit wann ist das so? War es mal anders?
  • Welche tatsächlichen oder vermutlichen Rollen spielen dabei andere Personen oder Ereignisse?
  • Was wurde vielleicht übersehen?
  • Wie verhalten sich Fordern und Fördern zueinander?
  • Wie mag das Ganze aus der Perspektive des Mitarbeiters erscheinen?
  • Welche Verknüpfungen gibt es nach Innen, welche nach Außen?
  • Welche Spielregeln stehen im Moment im Vordergrund?
  • Welchen Geboten und Verboten folgt der Mitarbeiter?
  • Wann ist was zu beobachten?

Gibt es genügend Klarheit über das Offensichtliche, so kann den Fragen nach der Historie und den Ursachen nachgegangen werden:

Warum ist das so und wie kam es dazu?

So, z.B.:

  • Welche Thesen hat der Vorgesetzte zu den Ursachen der Minderleistung?
  • Welche Erklärungen haben andere dazu?
  • Welche Erklärung bzw. Begründung hat der Betroffene selbst?
  • Ist der Mitarbeiter über- oder unterfordert?
  • Inwieweit stimmen sein Selbst- und das Fremdbild überein?
  • Wie viel Motivation und Lust ist vorhanden?
  • Wie schaut es mit dem Betriebsklima aus?
  • Gibt es „alte, offene Rechnungen“, schmerzende Wunden oder geheime, unerfüllte Erwartungen?
  • Haben wir es vielleicht doch mit eindeutiger Faulheit oder entschiedener Dreistigkeit zu tun?
  • Welche weiteren Thesen stehen im Raum?

Was ist zu tun?

Im konkreten Fall einer nachweisbaren Minderleistung wird der Vorgesetzte wahrscheinlich nicht umhin kommen, Ursachenforschung zu betreiben, um hinter das Leistungstief zu schauen und mit dem Betroffenen zu einer gemeinsamen Zustandsdiagnose zu kommen. Dabei sollten die oben aufgeführten Fragen Hilfeleistung geben. Die Erfahrung zeigt, dass die wenigsten „Low Performer“ als „hoffnungslose Fälle“ zu sehen sind. Oft haben im Laufe der Zeit aber Viele Vieles versäumt!

„Low Performer“ können tatsächlich zu mehr Leistung motiviert werden – und das ist immerhin wirtschaftlicher als eine Neueinstellung. Schon aus diesem Grund könnte sich der Versuch lohnen. Patentlösungen gibt es aber hier nicht, nur ehrliche gemeinte und individuell durchdachte Lösungen: neue, klare Vereinbarungen, realistische Ziele, eindeutig akzeptierte Spielregeln, Förderung durch Training und Weiterbildung, Job-Rotation und vieles mehr. Sollte dies alles dennoch nicht fruchten, wird eine Trennung unvermeidlich sein. Und auch das kann eine Lösung sein.

Auf jeden Fall kann aber einiges vorbeugend im Vorfeld getan werden.

Zum Beispiel in der Organisation:

  • Auf jeden Fall ist dafür Sorge zu tragen, dass die Leistung aller Mitarbeiter kontinuierlich bewertet und dokumentiert und nicht allein nach dem „Nasenfaktor“ geurteilt wird.
  • Dafür ist es notwendig vorab klare Kriterien auszuhandeln: Was sind unsere Ziele? Was sind die Leistungsanforderungen? Was wird gemessen und bewertet?
  • Der Beschäftigte sollte auf jeden Fall auch seine eigene Einschätzung zu seiner Leistung und zur Zielerreichung abgeben können und diese begründen dürfen.

Von Seiten der Führung:

  • Konsequent, direkt und zeitnah sowohl auf gute wie auf schlechte Leistung reagieren!
  • Nicht die Augen verschließen, sondern sagen was, was man wahrnimmt!
  • Eigene Maßstäbe überprüfen!
  • Besondere Aufmerksamkeit bei Umorganisationen und Veränderungsprozessen walten lassen: Klare Ansagen, Transparenz und rechtzeitige Kommunikation als oberstes Gebot. Das beugt gegen innere Kündigungen und destruktiven Widerstand bei Mitarbeitern, die dann zu potentiellen „Low Performern“ werden könnten.

Aktuelles von Metrion

Onlinebefragung zum Generationenmanagement abgeschlossen

Wo stehen deutsche und österreichische Unternehmen in Bezug auf die demografische Entwicklung? Wo sehen sie Handlungsbedarf und welche Maßnahmen haben sie schon auf den Weg gebracht? Welche Erfahrungen haben sie gesammelt und welche Einstellungen haben sie zum Generationenmanagement? Zu diesen Fragen haben Karin Pape, Metrion Management Consulting und Dr. Margret Beisheim, Lektorin an der Wirtschaftsuniversität Wien, zwischen Oktober 2009 und Januar 2010 eine Online-Befragung durchgeführt. Die Befragung ist nun abgeschlossen und die Ergebnisse werden in Kürze zur Verfügung stehen. Haben Sie Interesse? Dann nehmen Sie Kontakt mit uns auf: generationen-mgt@wu.ac.at 

Metrion in China (2)

Im August 2008 fand in Nanjing ein Workshop für das Leitungsteam einer neu errichteten Fabrik eines weltweit führenden Herstellers von Hausgeräten statt. Es ging um ein besseres persönliches Kennenlernen und um das „Big Picture“, d.h. um Ziele, Rahmenbedingungen, Rollen, Verantwortlichkeiten und Verhaltensregeln im Team. Im März dieses Jahres wird nun ein seit längerem geplantes Follow Up folgen. Auf der Agenda stehen Reflexionen zu den Erfahrungen in der nicht ganz einfachen Anlaufphase sowie die Erarbeitung von strategischen Orientierungen auf der Fabrik- wie auf der Abteilungsebene. Außerdem wird Metrion Partner Wolfgang Reiber einen Workshop mit dem Leitungsteam des gesamten Standortes in Nanjing moderieren. Hierbei werden Fragen des Teamworks untereinander sowie der gemeinsamen Ausrichtung im "daily business" im Vordergrund stehen.

Neue Active-Books zum kostenfreien Download

Seit Ende letzten Jahres gibt es in der Reihe der Active Books vom Junfermann Verlag Paderborn neue Titel von Stefan Hölscher, nämlich

  • Systemische Fragen als Diagnose- und Interventionsinstrument in komplexen Situationen
  • 3 x 3 + 1 Strategie zum konstruktiven Umgang mit negativen Emotionen
  • Das 5-Eck erfolgreicher Kooperation
  • Das Geheimnis des gelingenden Spiels - Wie Kooperation, Produktivität, Lebendigkeit und Lust fast wie von selbst entstehen.

Wie immer zum kostenfreien Download. Näheres dazu finden Sie unter: www.active-books.de

Neue Kollegin im Metrion-Team

Seit einigen Wochen wird unser Team verstärkt durch Frau Dagmar Weinhold. Dagmar Weinhold ist Diplom-Psychologin. Ihre Arbeitsschwerpunkte sind: Coaching, Managementtraining. Change Management Beratung, Potenzialdiagnostik und Standortbestimmung (Assessment Center), Workshopmoderation und Mediation (siehe auch www.metrionconsulting.de > Die Menschen > Kooperationspartner).