Ist Ihre Abteilung gut in Form?
Menschen müssen fit sein, um Herausforderungen und Belastungen wie in der gegenwärtigen Situation gut zu bewältigen. In einem abstrakteren Sinne gilt das auch für Organisationen und ihre Teile. Nach der Krise wird Vieles anders sein als vorher. Um Vorteile daraus ziehen zu können, sollten die sich bietenden Chancen frühzeitig genutzt und die auftauchenden Risiken angemessen berücksichtigt werden. Um das leisten zu können, muss die Abteilung (oder der Bereich oder die Organisation) gut in Form sein. Was ist mit dieser Metapher gemeint?
Organisationale Fitness zeigt sich in der Fähigkeit, anspruchsvolle Ziele erreichen und auf dem Weg dorthin immer wieder Neues, auch Widersprüchliches, integrieren und zielorientiert ausbalancieren zu können. Eine wichtige Voraussetzung dafür ist ein stimmiges und zumindest von den wichtigen Personen mitgetragenes Big Picture, zusammen mit der Möglichkeit, es auch tatsächlich umsetzen zu können, und mit der Bereitschaft, jederzeit Änderungen (im Konzept wie im Handeln) vorzunehmen, wenn sich wichtige Rahmenbedingungen verändern.
Was steckt nun hinter diesen drei Aspekten? Wie hängen sie zusammen? Worauf basieren sie? Und wenn sie Bedeutung besitzen: Inwieweit beschreiben sie die Realität in Ihrem Verantwortungsbereich?
Das Big Picture gibt Orientierung und vermittelt Sinn : "So soll es sein!" Es kann den beteiligten Menschen als Richtschnur im alltäglichen Geschehen dienen und damit Identifikation, Sicherheit und Gemeinsamkeit stiften. Wichtige Checkfragen dazu:
• Haben wir gemeinsam ein hinreichend klares Verständnis von unserer Situation und unserer relevanten Umwelt?
• Wissen wir konkret genug, wo es aus welchem Grund hingehen, worauf es dabei ankommen und wie es voraussichtlich funktionieren wird?
Mit Hilfe des Big Pictures kann Relevantes von Nicht-Relevantem unterschieden werden. Erst dadurch wird es möglich, Chancen und Risiken überhaupt als solche erkennen und berücksichtigen zu können. Sie zeigen sich auf unterschiedlichen Ebenen, auf der Top-Management-Ebene wie auf der Sachbearbeiter-Ebene. Deshalb genügt es nicht, wenn das Big Picture alleine einem elitären Kreis von Führungskräften vertraut ist. Gemeinsames Handeln auf den verschiedenen Ebenen setzt gemeinsame Orientierungen voraus.
Zukunftsfähigkeit bedeutet, die im Big Picture enthaltenen Zielvorstellungen engagiert und erfolgsversprechend angehen zu können unter Berücksichtigung der miteinander abgeklärten Regeln und Werte ("Wir können und werden es schaffen"). Das an sich überzeugendste Big Picture bleibt reine Illusion, wenn es zu sehr an den internen Voraussetzungen fehlt. Checkfragen dazu:
- Werden durch die gemeinsame Arbeit sinnvolle Beiträge für ein übergeordnetes System (z.B. den Bereich) geleistet? Wird die Leistung von den Abnehmern tatsächlich gebraucht, wird sie wahrgenommen und anerkannt? Gibt es ein dementsprechendes Feedback? Im positiven Fall wird Motivation entstehen und sich ein Gefühl von Sinnhaftigkeit einstellen, im negativen Fall wahrscheinlich das Umgekehrte.
- Passen die Strukturen und Prozesse zu den geplanten Vorhaben? Ist die Verteilung von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen klar, sind die notwendigen Interaktionsbeziehungen allen Beteiligten deutlich? Gibt es darüber grundsätzliches Einverständnis?
- Passen die vorhandenen Qualifikationen und Einstellungen zu den geplanten Vorhaben? Könnten die Mitarbeiter z.B. sagen: "Ich weiß, dass es auch auf mich persönlich ankommt. Ich traue mir die Aufgaben zu und bin optimistisch, dass wir gemeinsam erfolgreich sein werden." Fachliche, methodische und soziale Kompetenzen sollten vor allem bei komplexen Verhältnissen ergänzt sein um einige persönliche Schlüsselqualifikationen. Gemeint sind damit einerseits kognitive Fähigkeiten wie z.B. Probleme notfalls auch auf unkonventionelle Weise lösen oder aus einer ungeordneten Menge von Informationen Bedeutung herausdestillieren und Verlaufsmuster erkennen zu können. Gemeint sind andererseits mentale Fähigkeiten wie z.B. sich selbst auch in schwierigeren Lagen positiv einstimmen und beeinflussen zu können.
- Herrscht ein positiver Teamgeist? Gibt es genügend viel Kontakt untereinander, ausreichenden Zusammenhalt und vor allem neben der Arbeit auch Spaß miteinander? Glaubt jeder daran, dass auch die jeweils anderen das gemeinsame Ziel anstreben wollen und ihren spezifischen Beitrag leisten können? Werden (Teil-) Erfolge nicht nur abgehakt, sondern auch entsprechend gewürdigt und gefeiert?
Flexibilität bedeutet, im Handeln beweglich bleiben zu können und zu wollen ("Wir sind von unserem Konzept überzeugt, aber wir können es angesichts neuer Informationen jederzeit verändern"). Die Forderung, jederzeit bereit zu sein, einmal Festgelegtes wieder umzustoßen und zu verändern, wird nicht selten als Zumutung erlebt. Festlegungen beruhigen, jedenfalls dann, wenn sie die individuellen Handlungsspielräume nicht allzu sehr einengen und kleinere Abweichungen oder "Spielwiesen" erlauben. Die mit Festlegungen verbundene emotionale Sicherheit kann freilich trügen, wenn die unterstellten Annahmen falsch sind oder durch externe Veränderungen falsch werden. Im Erleben mancher Mitarbeiter schwächt die Forderung nach ständiger Veränderungsbereitschaft Funktion und Wirkkraft der Orientierungsgrößen. Gemeinsame Reflexionsarbeit im Rahmen eines befriedigenden Miteinanders kann solche Unsicherheiten am besten kompensieren. Einige Checkfragen:
- Wird entschlossenes (Umsetzungs-) Handeln immer wieder durch bewusste Auszeiten unterbrochen, um sorgfältig den aktuellen Standort, die Ziele und den Kurs zu überprüfen? Wird in diesem Sinne mit Kompass (dem Big Picture), aber trotzdem immer nur auf Sicht gefahren, weil die Zukunft nun einmal schwer voraussehbar ist?
- Wird regelmäßig eine "systematische Müllabfuhr" (wie es F. Malik ausdrückt) durchgeführt, also eine Überprüfung laufender Aktivitäten daraufhin, ob sie wirklich noch notwendig sind?
- Gibt es genügend große Freiräume für selbstorganisiertes Handeln? Angesichts zunehmender Komplexität innerhalb wie außerhalb der Organisationen machen detaillierte, flächendeckende Planungen nur noch selten Sinn. Unvermeidbare Planungslücken können dann nur durch eigenverantwortliches und kompetentes Handeln vor Ort geschlossen werden.
- Gibt es auf der Seite des Managements genügend viel Vertrauen in die Loyalität und in die Kompetenz der Mitarbeiter? Im positiven Fall steigen Selbstvertrauen und Motivation, im negativen Fall droht Dienst nach Vorschrift. Vertrauensvorschüsse müssen freilich durch geeignete Formen der Kontrolle überprüft werden. Sinnvolle Maximen könnten lauten: "So viel Vertrauen wie möglich, soviel Kontrolle wie nötig" oder auch: "So viel Selbstorganisation wie möglich, soviel hierarchische Steuerung wie nötig".
- Gibt es in Ihrem Verantwortungsbereich genügend viele und stabile "Inseln der Stabilität"? Flexibles Handeln muss sich abstützen können. Wenn buchstäblich alles gleichzeitig zerfließt, ohne dass neue, aber doch irgendwie vertraute Konturen erkennbar werden, wird die Unsicherheit und damit die emotionale Belastung sehr groß. Damit verlieren die Menschen auch einen Großteil ihrer Leistungsfähigkeit. Kandidaten für "Inseln der Stabilität" sind beispielsweise Werte, Beziehungen, bestimmte Routinen, Rituale oder Symbole.
Es ist keineswegs selbstverständlich, hinter den drei Aspekten Big Picture, Zukunftsfähigkeit und Flexibilität einen beruhigenden grünen Haken setzen zu können. Kritisch sind insbesondere die sogenannten weichen Qualitäten wie Eigenverantwortung, positive Einstellungen oder Teamgeist. Eine Schlüsselrolle spielt hier das Verhalten der Führungskräfte. Sie können bekanntlich nicht nicht führen. Ob sie es beabsichtigen oder nicht, sie stellen immer ein Beispiel für ihre Mitarbeiter dar. Wenn sie sich authentisch und ehrlich verhalten (was die ungeschminkte Vermittlung von Bad News und gegebenenfalls auch heftige Konfrontationen einschließen kann), selbstbewusst ("ich werde das mit Euch zusammen hinkriegen") und gleichzeitig bescheiden ("das Wissen von uns allen ist meinem eigenen weit überlegen"), wenn sie wissen, was sie wollen ("das ist mir wichtig") und sich achtsam und respektvoll verhalten, dann werden auch die Organisationseinheiten, die sie führen, vitale Impulse erhalten. Insofern gibt es eine klare Verbindung zwischen der Fitness einer Abteilung und der Fitness ihrer Führungskraft. Ist diese mental "gut drauf", wird das die Vitalität ihrer Einheit verbessern. Ein Held muss der Chef dafür nicht sein. Es genügt oft schon, wenn er als Mensch aus Fleisch und Blut erkennbar ist, mit Stärken und manchen kleinen Schwächen, der sich selbst und seine Bedeutung richtig einschätzt und mit einer positiven, optimistischen Erwartungshaltung vor seine Mitarbeiter tritt, die von einem kritischen Realitätsbewusstsein begleitet wird.
Überraschung und Verwunderung sind der Anfang des Begreifens.
José Ortega y Gasset