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In Zeiten der Krise, in denen Kosten-Senken, Gesund-Schrumpfen und Rationalisieren als Erste-Hilfe-Maßnahmen in den meisten Unternehmen kräftig an Bedeutung gewinnen, wendet sich manch unternehmerischer Blick denjenigen Mitarbeitern zu, die eher durch ihre Leistungsschwäche und fehlende Motivation auffällig geworden sind, den sogenannten „Low Performern“, zu Deutsch „Minderleistern“.

Gemeint sind damit Mitarbeiter, die – zumindest aus der Sicht der anderen – weniger als erwartet leisten, schlechtere Ergebnisse als die anderen bringen, „sich von der Gruppe mitschleppen lassen“. Geprägt wurde der Begriff „Low Performer“ von Jack Welch, langjähriger Chef von General Electic und zeitweilige Manager-Ikone. Seine These, die er in der prägnanten Formel „20-70-10“ ausdrückte, geht von der Annahme aus, dass es in jedem Betrieb 20% wirklich guter und vielversprechender Mitarbeiter gibt (in seiner Sprache Sterne), also motivierte und leistungsbereite „High Potentials“, dass 70% Prozent der Mitarbeiter eines Betriebes ihre Arbeit gut und zufriedenstellend, aber ohne Glanzleistungen verrichten, und dass 10% der Mitarbeiter zu der Gruppe der sogenannten „Low Performer“ (laut Welch Zitronen) gehören, auf die das Unternehmen gern und gut verzichten könnte und sollte. So weit Jack Welchs These.

• In Deutschland schreibt das Bürgerliches Gesetzbuch in § 243 den Arbeitnehmern vor, zumindest eine „Arbeitsleistung mittlerer Güte“ an den Tag legen zu müssen. Wer also längere Zeit unter dem Arbeitsdurchschnitt der Vergleichsgruppe leistet, dem könnte theoretisch gekündigt werden.
• Gleichzeitig kann aber ein Mitarbeiter davon ausgehen, dass sein Arbeitsstil und sein Arbeitspensum den Vorstellungen des Unternehmens bzw. seines Vorgesetzten entspricht, wenn er nicht formell abgemahnt wird.
• Darüber hinaus hängt eine vermeintliche Minderleistung immer von den im Arbeitsvertrag festgeschriebenen Leistungskriterien ab. Im Normalfall lässt sich die Art von Arbeitsleistung relativ genau definieren und sie ist auch Bestandteil des Arbeitsvertrages: Projektleiter, Schweißer, Gruppenführer, Controller, etc. Schwieriger wird es allerdings bei den quantitativen Festlegungen: Was ist denn z.B. ein tatsächlich angemessenes Arbeitstempo, wie kann die Qualität der Arbeit genau quantifiziert oder die Menge an Ergebnissen präzise dimensioniert und somit die zu erwartende Leistung vorab eindeutig und objektiv bestimmt werden? Solche quantitativen Kriterien sind in der Regel kein Bestandteil eines Arbeitsvertrages. Sie sind aber für die Definition einer Minderleistung gegenüber einer Normalleistung unerlässlich.

Das heißt also: Minderleistung ist keineswegs eine eindeutig definierbare Größe und hängt unter anderem auch vom Standpunkt und den Erwartungen des Betrachters, meistens der Führungskraft, ab. Wenn also die Leistung eines Mitarbeiters, aus der Sicht der Führung, unter dem Durchschnitt bleibt, macht es Sinn, genauer hin zu schauen und die vermeintlich schnelle Lösung, hier die Kündigung, erst mal in den Hintergrund zu stellen. Das könnte auch helfen, den Blick zu erweitern in dem man sich z. B. folgende, oft durchaus zielführende Fragen vor Augen führt:

Was ist denn da (überhaupt) los?

Natürlich muss ein Unternehmen, vor allem in Krisenzeiten, leistungsstark und wettbewerbsfähig bleiben und sicher stellen, dass seine Mitarbeiter genau diese Prinzipien mittragen können und wollen. Tun Einzelne das nicht, so muss rechtzeitig inne gehalten und darüber reflektiert werden:

• Was ist die individuelle Situation des einzelnen Mitarbeiters? 
• Was sind meine/unsere Erwartungen an den Mitarbeiter und kennt er diese?
• Worin unterscheidet sich seine Leistung von der der anderen? 
• Seit wann ist das so? War es mal anders?
• Welche tatsächlichen oder vermutlichen Rollen spielen dabei andere Personen oder Ereignisse?
• Was wurde vielleicht übersehen?
• Wie verhalten sich Fordern und Fördern zueinander?
• Wie mag das Ganze aus der Perspektive des Mitarbeiters erscheinen?
• Welche Verknüpfungen gibt es nach Innen, welche nach Außen?
• Welche Spielregeln stehen im Moment im Vordergrund?
• Welchen Geboten und Verboten folgt der Mitarbeiter?
• Wann ist was zu beobachten?

Gibt es genügend Klarheit über das Offensichtliche, so kann den Fragen nach der Historie und den Ursachen nachgegangen werden:

Warum ist das so und wie kam es dazu?

So, z.B.:

• Welche Thesen hat der Vorgesetzte zu den Ursachen der Minderleistung?
• Welche Erklärungen haben andere dazu?
• Welche Erklärung bzw. Begründung hat der Betroffene selbst?
• Ist der Mitarbeiter über- oder unterfordert?
• Inwieweit stimmen sein Selbst- und das Fremdbild überein?
• Wie viel Motivation und Lust ist vorhanden?
• Wie schaut es mit dem Betriebsklima aus?
• Gibt es „alte, offene Rechnungen“, schmerzende Wunden oder geheime, unerfüllte Erwartungen?
• Haben wir es vielleicht doch mit eindeutiger Faulheit oder entschiedener Dreistigkeit zu tun?
• Welche weiteren Thesen stehen im Raum?

Was ist zu tun?

Im konkreten Fall einer nachweisbaren Minderleistung wird der Vorgesetzte wahrscheinlich nicht umhin kommen, Ursachenforschung zu betreiben, um hinter das Leistungstief zu schauen und mit dem Betroffenen zu einer gemeinsamen Zustandsdiagnose zu kommen. Dabei sollten die oben aufgeführten Fragen Hilfeleistung geben. Die Erfahrung zeigt, dass die wenigsten „Low Performer“ als „hoffnungslose Fälle“ zu sehen sind. Oft haben im Laufe der Zeit aber Viele Vieles versäumt!

„Low Performer“ können tatsächlich zu mehr Leistung motiviert werden – und das ist immerhin wirtschaftlicher als eine Neueinstellung. Schon aus diesem Grund könnte sich der Versuch lohnen. Patentlösungen gibt es aber hier nicht, nur ehrliche gemeinte und individuell durchdachte Lösungen: neue, klare Vereinbarungen, realistische Ziele, eindeutig akzeptierte Spielregeln, Förderung durch Training und Weiterbildung, Job-Rotation und vieles mehr. Sollte dies alles dennoch nicht fruchten, wird eine Trennung unvermeidlich sein. Und auch das kann eine Lösung sein.

Auf jeden Fall kann aber einiges vorbeugend im Vorfeld getan werden.

Zum Beispiel in der Organisation:

• Auf jeden Fall ist dafür Sorge zu tragen, dass die Leistung aller Mitarbeiter kontinuierlich bewertet und dokumentiert und nicht allein nach dem „Nasenfaktor“ geurteilt wird.
• Dafür ist es notwendig vorab klare Kriterien auszuhandeln: Was sind unsere Ziele? Was sind die Leistungsanforderungen? Was wird gemessen und bewertet?
• Der Beschäftigte sollte auf jeden Fall auch seine eigene Einschätzung zu seiner Leistung und zur Zielerreichung abgeben können und diese begründen dürfen.

Von Seiten der Führung:

• Konsequent, direkt und zeitnah sowohl auf gute wie auf schlechte Leistung reagieren!
• Nicht die Augen verschließen, sondern sagen was, was man wahrnimmt!
• Eigene Maßstäbe überprüfen!
• Besondere Aufmerksamkeit bei Umorganisationen und Veränderungsprozessen walten lassen: Klare Ansagen, Transparenz und rechtzeitige Kommunikation als oberstes Gebot. Das beugt gegen innere Kündigungen und destruktiven Widerstand bei Mitarbeitern, die dann zu potentiellen „Low Performern“ werden könnten.

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