Zu den Herausforderungen im Leben einer Führungskraft gehört es, in sehr verschiedenen Rollen unterwegs zu sein: als Stratege, Rahmensetzender, Koordinierender, Moderierender, Anweisender, Beurteilender, Unterstützer, Sparringspartner, Kontrollierender etc. Klar ist, dass viele dieser Rollen in struktureller Hinsicht gerade ein nicht-symmetrisches Verhältnis zwischen Chef und Mitarbeiter bedeuten. Der Chef, der eine Anweisung gibt, der den Rahmen vorgibt oder etwas kontrolliert, wird in aller Regel als aus einer asymmetrischen Rollenbeziehung heraus handelnd erlebt. Diese strukturelle Asymmetrie macht das Chef-Mitarbeiter-Verhältnis im Kern ja überhaupt aus. Klar ist also, dass die strukturelle Grundsituation zwischen Chef und Mitarbeiter gerade keine Begegnung auf gleicher Augenhöhe ist. Und diesen Umstand werden Mitarbeiter wie Chefs in aller Regel auch niemals völlig vergessen – wobei man hinzufügen kann: dies ist im Sinne der Rollenklarheit auch gut so. Was bedeutet das nun aber dafür, wenn eine Führungskraft gegenüber einem Mitarbeiter in die Rolle eines Coaches gehen möchte?

Ganz generell lässt sich Coaching wie folgt definieren: Einen anderen Menschen zu coachen, bedeutet, ihn in einem dialogischen Reflexionsprozess in Bezug auf ein eigenes Anliegen so zu unterstützen, dass er in der Lage ist, für sich möglichst sinnvolle und stimmige Lösungen zu entwickeln. Vereinfacht gesagt ist Coaching also eine Art Hilfe zur Selbsthilfe, wobei sich die Beteiligten in einen auf die Unterstützung des Gecoachten zielenden dialogischen Reflexionsprozess begeben, also in einen Prozess, von dem man sagen kann, dass er eine gleiche Augenhöhe braucht. Heißt das also, dass Chefs ihre Mitarbeiter qua Rollenkonstellation gar nicht wirklich coachen können?

Nicht unbedingt. Festhalten kann man allerdings, dass es zwischen Chef und Mitarbeiter innerhalb der beruflichen Rolleninteraktionen niemals 100%ig gelingen wird, auf gleiche Augenhöhe zu kommen. Hier ist höchstens eine Annäherung möglich. Für ein sinnvolles Coaching kann eine derartige Annäherung allerdings auch schon genug sein, jedenfalls dann, wenn so ein partnerschaftlicher Prozess, in dem man miteinander offen und ernsthaft das Thema und die dafür relevanten Hintergründe und persönlichen Beweggründe reflektieren kann, ermöglicht wird. Die Herausforderung besteht also darin, trotz der rollenbezogenen Asymmetrie einen substanziellen Dialogprozess zu realisieren, und das heißt: es müssen Voraussetzungen geschaffen werden, damit eine möglichst partnerschaftliche Begegnung zwischen Chef und Mitarbeiter in unterstützenden Gesprächssituationen überhaupt stattfinden kann.

Die Voraussetzungen hierfür sind zunächst allgemeiner Natur. Sie haben viel mit der jeweiligen Führungs- und Teamkultur zu tun. Alles, was eine eher partner­schaftliche Kultur fördert, kommt auch der Ermöglichung von Coaching zu Gute, zum Beispiel: wenn Feedback auch im Alltag – positiv und kritisch – sowohl vom Chef zum Mitarbeiter wie auch vom Mitarbeiter zum Chef erfolgt; wenn auch der Chef, aber natürlich ebenso die Teammitglieder in der Lage sind, ehrlich zu sagen, wo sie an Grenzen stoßen, was sie nicht wissen oder nicht können und sich dabei ratsuchend an andere Teammitglieder wenden; wenn man tatsächlich auf offene Ohren und Unterstützung für eigene Anliegen rechnen kann; wenn eine Kommunikations­kultur besteht, in der man miteinander etwas ernsthaft zu erkunden vermag, ohne dass es darum geht, wer recht oder unrecht hat; wenn man auch in Konflikten in der Lage ist, fair und konstruktiv miteinander umzugehen etc. Je mehr solche Voraussetzungen in einem Team vorhanden sind, desto eher werden auch produktive Coachinggespräche möglich sein. Coaching ist dann gar nicht mehr so etwas Besonderes, weil ohnehin eine partnerschaftliche Atmosphäre besteht, aus der heraus man über einzelne Themen auch intensiver miteinander in einen unterstützenden Reflexionsprozess gehen kann. Ob man einen solchen Prozess dann „Coaching“ oder anders oder gar nicht besonders benennt, ist zweitrangig. Wichtig ist allerdings auch in einer gut funktionierenden partnerschaftlichen Teamkultur, dass der Chef, der angesichts eines bestimmten Themas in die Rolle des Coachs gehen möchte, sich der Besonderheiten dieser Rolle wohl bewusst ist. 

Ein klares Bewusstsein für die Rolle als Coach zu haben, ist generell wichtig. Für die coachende Führungskraft gilt dies jedoch ganz besonders, da es hier vielleicht einige Fallen mehr gibt. Wenn etwa der coachende Chef auch inhaltlich gut bewandert ist in dem, was sein Gegenüber tut, kann es sein, dass der Chef aufgrund dieser Expertise in nicht wenigen Situationen recht schnell zu wissen meint, ‚wie der Hase läuft‘ und was zu tun ist, um ihn zu fangen. Und hierin liegen mindestens gleich zwei Fallen: die eine ist, zu wenig zu erkunden und damit die spezifische Situation des Mitarbeiters gar nicht angemessen zu verstehen; die andere ist, dass, auch wenn ein eher partnerschaftliches Chef-Mitarbeiter-Verhältnis besteht, der Mitarbeiter denkt, er solle nun in den Augen des Chefs dies-und-das tun, auch wenn das für ihn vielleicht gar nicht sehr stimmig ist.

Der coachende Chef sollte also ganz besonders darauf achten, intensiv zu erkunden und immer wieder zu schauen, ob bzw. inwieweit eine von ihm vorgebrachte Idee für den Mitarbeiter selbst passend ist. Natürlich wird es auch Situationen geben, in denen der Chef der klaren Ãœberzeugung ist, dass die Sache so-und-so zu geschehen habe, auch wenn der Mitarbeiter dies anders sieht. Sofern der Chef aber in einem solchen Fall früher oder später zur Ansage oder doch einer starken Empfehlung übergeht, sollte er sich bewusst sein, dass er zumindest jetzt gerade in einer anderen Rolle als der des Coaches agiert. Dies zu tun, ist natürlich nicht illegitim. Da der coachende Chef seinen Mitarbeiter immer vor dem Hintergrund seiner jeweiligen Ziele coachen wird (es sei denn er begegnet seinem Gegenüber als Privatperson), kann er schneller in den Wechsel zu deutlich asymmetrischen Rollenverhältnissen hineingeraten als etwa ein coachender Kollege, Freund, Lebenspartner oder ein externer Coach. Umso wichtiger ist, dass der Chef dies bewusst tut; und bewusst heißt hier zum einen, dass er sich einen solchen Schritt in einer Coachingsituation per se unter Abwägung des Für und Wider gut überlegt (denn natürlich wird er, wenn Mitarbeiter wiederholt ein vermeintliches Coachinggespräch als Abfolge von Ansagen erleben, längerfristig einen Preis dafür zahlen, z.B. in Hinblick auf eine eingeschränkte Offenheit und ein mehr taktisches Vorgehen der Mitarbeiter). Mit dem Wechsel aus der Rolle des Coaches in eine andere Führungsrolle hinein bewusst umgehen heißt zum anderen aber auch, dass der Chef einen solchen Rollenwechsel transparent machen sollte – sowohl den Umstand, dass, als auch das Warum. Wenn der Chef hier sauber und fair agiert, kann er als Coach für den Mitarbeiter weiterhin wirksam bleiben.

Sehr bewusst umgehen sollte der Chef ebenso mit der Frage, in welchen Situationen er als Coach gegenüber seinen Mitarbeitern tätig werden will. Und auch dies impliziert zweierlei: erstens, dass der Chef ein Bild davon hat, was typische Coachingthemen und –situationen in seinem Führungsbereich überhaupt sind, und zweitens, dass er ein Bild davon hat, wann er selbst in die Rolle des Coaches gehen will – im Unterschied dazu, dass er das Coaching an jemand anders delegiert, z.B. einen direkten Kollegen des Mitarbeiters, einen anderen Kollegen aus der Organisation oder einen externen Coach. Die Bewusstheit dieser Entscheidung ist nicht nur wegen der Implikationen der Rolle als Coach wichtig, sondern auch in Hinblick auf die Frage, wer zu dem jeweiligen Thema wohl voraussichtlich der geeignetste Gesprächspartner wäre und natürlich auch in Hinblick auf handfeste Ressourcenfragen, z.B. wie viel Zeit der Chef diesem Thema selbst widmen kann und möchte.

Wenn sich der Chef entscheidet, einen Mitarbeiter zu einem bestimmten Thema coachen zu wollen, dann ist es natürlich gut, wenn der Mitarbeiter das auch entsprechend sieht, dass er nämlich zu diesem Thema Coachingbedarf hat und dass sein Chef zur Klärung dieses Themas ein guter Gesprächspartner ist. Idealerweise kommt der Mitarbeiter diesbezüglich sogar auf den Chef zu. Wenn andererseits zwar der Chef denkt, dass der Mitarbeiter Coachingbedarf hat (z.B. findet der Chef den Umgang dieses Mitarbeiters mit Kunden, seine Strukturiertheit oder sein Führungs- oder Kooperationsverhalten verbesserungs­bedürftig), der Mitarbeiter dies aber nicht so sieht, liegt eine andere Ausgangssituation vor. In diesem Fall müsste der Chef erst einmal ein – oder auch mehr als ein – Gespräch führen, um zu versuchen, mit dem Mitarbeiter eine hinreichend ähnliche Situations- und Bedarfseinschätzung herzustellen. In dieser Phase helfen für eine produktive Gesprächsführung dann zwar auch typische Coachinghaltungen und –methoden, z.B. Zuhören, Fragen, Feedback geben, gegebenenfalls Konfrontieren, Hypothesen entwickeln etc.; gleichwohl ist ein solches Gespräch noch kein Coaching im engeren Sinn, sondern der Versuch, die Bedingungen für ein Coaching herzustellen.

Für ein Coaching braucht es ein Anliegen des Gecoachten der Art „wie gehe ich um mit …?“. Wenn ein solches in Hinblick auf die auch für den Chef relevante Thematik entsteht, kann das Coaching starten. Falls es andererseits trotz aller redlichen Bemühung des Chefs nicht entstehen sollte, dann hat der Chef natürlich immer noch diverse Möglichkeiten, wie er nun mit dieser Situation umgehen möchte; und zumindest einige davon werden abermals mit Gesprächen mit dem Mitarbeiter zu tun haben; zu einem Coaching ist es aber dann nicht gekommen. 

Was ist das Fazit von alledem? Chefs können sehr wohl ihre Mitarbeiter coachen. Und gutes Chef-Mitarbeiter-Coaching kann für alle Beteiligten sehr gewinnbringend sein. Der Chef sollte mit Coaching­situationen und seiner Rolle darin, allerdings besonders bewusst und transparent umgehen; denn Unheil lauert nicht in der Coachingsituation mit dem Mitarbeiter an sich, sondern in den Effekten von Rollenunklarheit und Rollen­vermischung. Gerade weil Chefs gegenüber ihren Mitarbeitern in so unterschiedlichen Rollen unterwegs sind, braucht es ein umso deutlicheres Rollenbewusstsein. Dies muss nicht Anspannung oder Künstlichkeit mit sich bringen. Wenn eine partnerschaftliche Teamkultur besteht, ist Coaching auch zwischen Chef und Mitarbeiter oft organisch möglich. Das Beste was der Chef zur Entwicklung einer Coachingkultur tun kann, ist daher alles, was ein kooperativ-partnerschaftliches Miteinander in seinem Team stärkt. 

Zum Thema „Coaching – Was ist das eigentlich?“ finden Sie von Stefan Hölscher auch eine ausführlichere Beschreibung auf den Metrion Internetseiten unter:

Coaching - was ist das eigentlich? (PDF)