Die Lernende Organisation – lernt sie noch oder lebt sie schon?

Elizabeth Loehnert-Baldermann

Organisationen und Unternehmen haben heute mehr denn je, die vorrangige Aufgabe, auf die schnellen und komplexen Veränderungen in der Welt zu reagieren, indem sie sich ein hoffentlich treffendes Bild von der Zukunft machen und daraus die richtigen Schlüsse für notwendige Veränderungen und Anpassungen ihrer Visionen, Strategien und Strukturen, aber auch des in der Organisation vorhandenen Wissens und Könnens zu ziehen. Wer übernimmt aber idealerweise diese Mammutaufgabe in der Organisation: die Geschäftsleitung, das Direktorium, ein Beraterteam, eine Zukunftswerkstatt, eine Kommission visionärer Spezialisten? Es geht um wahrnehmen, was ist, sich ausdenken, was wird und gestalten, was werden soll. Es geht um das Verknüpfen vieler verschiedener Erkenntnisse und Erfahrungen.

Peter Senge hat Mitte der 90er Jahre mit seinem Buch „Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation“ einen Entwurf für das, was er die „Lernende Organisation“ genannt hat, vorgestellt: eine Organisation, die sich selber in die Lage versetzt, die oben skizzierte Mammutaufgabe – immer wieder – anzugehen und zu tun.

Der Begriff Lernende Organisation bezeichnet also allgemein eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. Eine lernende Organisation lässt sich nach Senge definieren als „eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeit ausweiten, um das zu erreichen, was sie wirklich anstreben.”

Als Beratungsunternehmen begleiten wir immer wieder Organisationen und Unternehmen, die sich als lernende Einheiten begreifen und die trotz knapper Ressourcen, Zeitengpässen, hoher Arbeitsdichte und Arbeitsgeschwindigkeit die Merkmale, die für das Lernen von Organisationen unabdingbar sind, in den Arbeitsalltag zu integrieren versuchen. Die zentralen Säulen oder Eckpfeiler lernender Organisationen sind dabei in Anlehnung an Senge 1.) Individuelle Selbstführung, 2.) klare und nützliche mentale Modelle, 3.) eine kraftvolle gemeinsame Vision, 4.) effektives Team-Lernen und 5.) systemisches Denken. Was ist damit gemeint?

1.) Individuelle Selbstführung oder Personal Mastery, wie Senge sagt, meint die Disziplin der Selbstschulung und Persönlichkeitsentwicklung: „Menschen erweitern dabei beständig ihre Fähigkeit, die Ergebnisse zu erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der lernenden Organisation.” Die daraus entstehenden Lernschleifen bestehen aus: Handeln, Reflexion der Wirkung des Handelns, Schlussfolgerungen ziehen, neuem Handeln, Reflexion etc.

2.) Zentral für die Entwicklung von Selbstführung wie auch von Organisationslernen ist die Überprüfung der inneren Bilder und mentalen Modelle, die in den Köpfen der Organisation leben und diese auch leiten: Was sind die subjektiven und kollektiven Annahmen und Hypothesen darüber, wer wir sind, wie wir sind und was jeweils unsere Rollen, Ziele, Strategien, Innen- und Außenweltbedingungen sind? Gelingt es der Organisation diese Bilder kritisch und offen zu beleuchten, zu verifizieren und zu modifizieren, so ist sie auch in der Lage ihr durch solche Modelle geleitetes Handeln zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren.

3.) Organisationen brauchen darüber hinaus eine übereinstimmende Ausrichtung ihrer (zu optimierenden) Handlungsweisen, ein gemeinsam getragenes Bild der Zukunft, eine interessante und anzustrebende gemeinsame Vision.

4.) Um diese Schritte zu gehen, sind gemeinsame Lernprozesse und Lernräume nötig, d. h. Formen des Miteinanderlernens, um so Potenziale in den jeweiligen Teams entwickeln und ausschöpfen zu können. Frei nach Konfuzius gibt es hierzu drei Wege:

  • Lernen durch individuelles und gemeinsames Nachdenken - in den Augen des Konfuzius der edelste Lernweg,
  • Lernen durch Nachahmen, durch Wissen teilen und Erfahrungen mit-teilen - ein leichterer Weg,
  • Lernen durch eigene Erfahrungen - der vielleicht schmerzhaftere aber auch besonders prägende Weg.

5.) Schließlich erfordert organisationales Lernen noch die Disziplin des ganzheitlichen Blickes und des Systemdenkens. Wesentlich für diese Disziplin ist, wie Senge postuliert, „ein grundsätzliches Umdenken”, nämlich „die Wahrnehmung von Wechselbeziehungen statt von linearen Ursache-Wirkungs-Ketten und die Wahrnehmung von Veränderungsprozessen statt von Schnappschüssen.” Zentral für die Praxis des Systemdenkens ist auf jeden Fall das Konzept der Zirkularität, das besagt, dass Handlungen sich wechselseitig bedingen und dass aus wiederholten Handlungsabläufen wiederkehrende Handlungsmuster entstehen. So entstehen Feedbackschleifen im System, das in dieser Weise die eigenen Muster reproduziert und verfestigt. Eine der vielleicht wichtigsten Aufgaben der Lernenden Organisation ist es, solche Muster zu erkennen und das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass für das Zustandekommen dieser Muster, die ebenso hinter Engpässen und Schwierigkeiten, wie auch hinter Erfolgen und Chancen eines Systems stehen, grundsätzlich alle Beteiligten verantwortlich sind. Je besser es gelingt, die von ihren Auswirkungen her für die Organisation kritischen Interaktionsmuster zu erkennen, umso besser lassen sich dann auch Hebel für wirksame Musterveränderungen und produktive Lösungsformen finden. 

Viel zu oft ist die betriebliche Situation durch zwei voneinander getrennte Erfahrungswelten gekennzeichnet: Handlungsfelder hier, Lernwelten dort. Organisationales Lernen erwächst gerade auch aus dem Bedürfnis, die Entfernung zwischen diesen Welten zu verkürzen. Gelingt es, Wissen und Fertigkeiten in den aktiven Handlungsfeldern zeitnah zu überprüfen, weiter auszubauen und in Verbindung mit Strategien und Geschäftsprozessen zu setzen, so könnten immer häufiger und quasi mitten im Betriebsleben interessante, lebendige und zukunftsgestaltende Lern-Räume entstehen, die wirksame neue Impulse für den einzelnen, das Team und die Organisation als Ganzes mit sich bringen.

Und es gibt sie tatsächlich: die Teams und Organisationen, die sich auf dem Weg des ganzheitlichen organisationalen Lernens gemacht haben und diesen Weg konsequent gehen. Projektcoachings, regelmäßige Supervisionen, immer wiederkehrende Boxenstopps, Embedded-Learning-Projekte, Learning-hour-Programme – all das sind oft wichtige Schritte auf diesem Weg. Manche Organisationen haben gerade das Krisenjahr 2009 zum intensiven Miteinander- und Voneinander-Lernen genutzt, und sie sind heute dabei, ihre Erfahrungen und Erkenntnisse in die „Neue Zeit“ mit zu nehmen und dort weiter zu nutzen.

Was sind charakteristische Merkmale und Errungenschaften solcher Organisationen?

  • Sie beziehen Mitarbeiter in eine pro-aktive Gestaltung systematisch mit ein.
  • Sie gehen immer wieder von der bewahrenden Stabilisierung in den fruchtbaren Wandel, von der kalkulierten Distanz in die anregende und aktivierende Nähe zu Menschen, Situationen und Geschehnissen.
  • Sie weiten die Perspektive vom Thema Kostenreduzierung zur Weit-Sicht für Potential- und Kompetenzentwicklung.
  • Sie fokussieren statt um sich selbst zu kreisen, in konsequenter Weise Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung.
  • Sie ersetzen die trügerische Einfachheit des linear-kausalen Ursache-Wirkung und Täter-Opfer-Denkens durch die Offenheit und Lust zum ganzheitlich vernetzten Denken und Handeln.
  • Sie machen ernst mit einer Kultur, in der Wissen und Erfahrungen gemeinsam geteilt und gemehrt werden.

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