Sehr geehrte Kunden,

die achtzehnte Ausgabe unseres Metrion Newsletters ist erschienen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Ihr Metrion Team: Stefan Hölscher, Wolfgang Reiber, Karin Pape, Elizabeth Loehnert-Baldermann, Markus Faßbender, Roswitha Reiber

Reich an Fähigkeit

(Dr. Stefan Hölscher)

[Der folgende Artikel ist ein Vorabdruck aus dem von Stefan Hölscher im Herbst 2011 im Junfermann Verlag erscheinenden Buch Leben mit Drive.]

Stellen Sie sich vor, Sie sind schier unermesslich reich an Fähigkeiten. Sie schwelgen geradezu in ihnen. Sie sind wie ein Großgrundbesitzer persönlicher Kompetenzen mit gleichermaßen umfangreichen wie wertvollen Besitzungen. Wo immer Sie hingehen, Sie bewegen sich auf dem Terrain Ihrer eigenen Stärken. Was immer Sie tun, zeigt Ihren Reichtum. Sie sind so üppig ausgestattet mit Fähigkeiten, dass Sie gar nicht mehr alle von ihnen im Einzelnen kennen. Oft merken Sie gar nicht, welche Stärke von Ihnen gerade in Erscheinung tritt, sich mit anderen Stärken verbindet oder neu hinzugekommen ist. Zwar sieht man Sie manchmal an dem, was Sie können, – mehr oder weniger hart – arbeiten, und kann sich so vielleicht einen Teil Ihres Reichtums erklären. Oft scheinen Sie aber höchstens einen kleinen Wink zu geben, und dann arbeiten Ihre Fähigkeiten für Sie – ganz wie von selbst. So wirken Sie fast wie ein Magier, jemand mit einzigartigen Gaben, deren Ursprung und Wirkung auf kaum erklärbare Umstände zurückzuführen sein muss.

Wie finden Sie eine solche Vorstellung? Interessant, schillernd, märchenhaft oder eher seltsam, unrealistisch oder abwegig? – Man könnte sagen, wir beschreiben mit dieser Vorstellung nichts anderes als die Realität – jedenfalls so, wie man sie auch beschreiben könnte.

Wenn ich nutzen will, was ich kann, ist es gut zu wissen, was ich alles kann. Und dafür ist es gut zu sehen, dass sich in allem, was ich erlebe und tue, auch Kompetenzen von mir zeigen. Das mag vielleicht erstaunlich klingen. Denn natürlich sind wir gewohnt zu sagen, dass sich in bestimmten Handlungen Kompetenzen zeigen. Beispielsweise können wir feststellen: „Jemand zeigt, dass er manuell äußerst geschickt ist. Jemand zeigt, dass er andere mit seinen Worten trefflich überzeugen kann. Jemand zeigt, dass er ein erstaunlich gutes räumliches Vorstellungsvermögen hat.“ Aber andererseits stellen wir natürlich auch fest: „Jemand zeigt, dass er technisch nicht geschickt ist. Jemand zeigt, dass er wenig kompetent in der Kontaktgestaltung oder als Redner ist. Jemand zeigt, dass er nicht gut Auto fahren kann.“ Wir erleben also immer wieder Situationen, in denen sich uns bei anderen oder auch bei uns selbst der Eindruck von mangelnden oder ganz fehlenden Kompetenzen aufdrängt. Wie also kann es dann sein, dass sich – egal, was man tut – eigene Kompetenzen darin ausrücken? Dies ist offenbar eine Frage der Betrachtungsweise, denn unbestreitbar kann ich meinen Blick auf Defizite lenken; ich kann schauen, welche Kompetenzen in diesem Fall vielleicht nach meiner Vorstellung stärker da sein sollten als sie es anscheinend sind. Ich kann meinen Blick allerdings auch darauf richten, welche besonderen Stärken sich im Kontext einer bestimmten Handlung manifestieren. Und dies ist kein plumper Trick, sondern eine andere Ausrichtung meiner Aufmerksamkeit – eine mit interessanten Folgen.

In jedem Handeln und Tun zeigen sich wichtige Fähigkeiten und Stärken.

Lassen Sie uns dazu ein paar Beispiele anschauen, die jedenfalls für gewöhnlich eher mit Gedanken an mangelnde statt an vorhandene Fähigkeiten assoziiert würden:

• Ein Manager berichtet, dass er in manchen Gruppen-Gesprächssituationen, besonders dann, wenn er andere als „politisch taktierend und unsachlich“ erlebt, bisweilen „sehr direkt und lautstark“ wird, was er selbst zumindest im Nachhinein nicht gut findet. Zeigt sich hierin eine mangelnde Kompetenz im Umgang mit komplexen sozialen Situationen und der in ihnen liegenden Spannung? – Dies kann man sicher so sehen. Und natürlich kann der Manager, was auch sein Anliegen war, an diesen Verhaltensweisen arbeiten, um sein Repertoire für solche Situationen zu erweitern. Bei der Betrachtung der Situation lassen sich jedoch zugleich auch verschiedene Stärken des Managers erkennen: die Stärke geradlinig und direkt zu sein, das Engagement für Sachfortschritt und Effektivität und nicht zuletzt die Fähigkeit zur kritischen Reflexion des eigenen Verhaltens verbunden mit einer ernsthaften Lern- und Weiterentwicklungsabsicht. Diese Stärken im Kontext der beschriebenen Verhaltensweise zu sehen, macht es leichter, zu realistischen und tragfähigen Erweiterungen des Verhaltensrepertoires zu kommen. Vor allem wird damit aber auch deutlich, dass das gezeigte Verhalten in gewisser Hinsicht sehr funktional und nicht einfach nur „inkompetent und defizitär“ ist.
• Eine Managerin hatte im Vorfeld zu einem Assessment Verfahren, das in Ihrem Unternehmen für den nächsten Karriereschritt entscheidend war, ein Coaching begonnen, um an bestimmten persönlichen Themen zu arbeiten. Am Ende des Verfahrens bekam sie die Rückmeldung, dass man sie auf der Basis der von Ihr während des Assessment Centers gewonnen Eindrücke von ihrem Kompetenzprofil her nicht bei denjenigen sehe, die für den entsprechenden Karriereschritt infrage kämen. Ist in dieser Situation nun primär ein Nicht-Erreichen eines erwarteten Kompetenzniveaus deutlich geworden? – Aus Sicht des Unternehmens lässt sich dies vielleicht bejahen. Und natürlich befand sich auch die betreffende Managerin nach dem Feedback nicht in einem Kompetenzgefühlserfolgsrausch. Gleichzeitig sind auch im Zusammenhang dieser Situation wichtige Stärken dieser Managerin evident geworden: Obwohl es schon von Anfang an fraglich war, wie stark ihre Erfolgsaussichten waren, hatte die Managerin den Schritt in das Verfahren mutig versucht. Auch hatte sie an persönlichen Entwicklungsthemen mit Relevanz für den angestrebten Karriereschritt im Coaching sehr ernsthaft und nicht nur in Hinblick auf ‚Assessmenttauglichkeit‘ gearbeitet. Von daher äußerte sie auch schon kurze Zeit nach dem an Sie ergangenen Feedback, dass sich die Beschäftigung mit ihren Themen im Coaching für sie ganz unabhängig vom Assessment Center Ergebnis gelohnt habe. Schließlich brauchte die Managerin zwar ein paar Tage nach dem Feedback, um das Ganze zu verdauen und sich sammeln zu können. Dann aber sagte sie, sie habe nun mehr Klarheit gewonnen und sei entschlossen, mit voller Kraft auf ihrer jetzigen Ebene weiter zu arbeiten und für sich und ihr Umfeld das Beste daraus zu machen. In einer Situation, die zunächst gerade durch das Nichterreichen von Kompetenzerwartungen geprägt zu sein schien, kann man all dies, wie ich finde, als beeindruckende Kompetenzmanifestationen betrachten.
• Ein sehr erfahrener Experte erzählte mir, dass wann immer er sich mit einem ihm neu übertragenen kritischen Thema beschäftigen wolle, er sich „schlagartig wie gelähmt“ fühle und daher überhaupt nicht mit dem Thema vorwärts käme. Sieht so Kompetenz aus? – Sie kann. Im Gespräch stellte sich schnell heraus, dass der Experte in den letzten Monaten durch eine Fülle hoch-komplexer und schwieriger Themen ständig weit über seine Belastungsgrenze hinaus gearbeitet hatte. Das Gefühl angesichts des neuen Themas wie gelähmt zu sein, kann man vor diesem Hintergrund verstehen als sehr deutliches psycho-phyisches Signal, dass dieses Thema die Kapazitätsgrenze nun endgültig übersteigt – jedenfalls jetzt und in der gegebenen Art und Weise. Die Lähmung wäre dann durchaus auch eine Fähigkeit, nämlich eine der Leistungs- oder schärfer gesagt der Ãœberlebensregulation.

Wenn wir gerade auch in Situationen, in denen wir ein Verhalten von uns oder einem anderen als kritisch, nicht angemessen oder nicht erfolgreich erachten, darauf schauen, welche Fähigkeiten und Stärken im Zusammenhang mit dem jeweiligen Verhalten erkennbar sind, so eröffnen sich uns wichtige Möglichkeiten:

• Wir können das gezeigte Verhalten besser einordnen.
• Wir bekommen die Chance besser zu verstehen, inwiefern ein solches Verhalten funktional und sinnvoll ist (selbst wenn es vielleicht über das Ziel hinausschießen sollte).
• Wir können das Verhalten und dadurch uns selbst oder den anderen besser würdigen.
• Wir gewinnen wertvolle Ansatzpunkte für gegebenenfalls anstehende Veränderungen und erfahren mehr über Fähigkeiten, die für eine erfolgreiche Umsetzung wesentlich sind.

All dies bedeutet nicht, die Dinge ‚auf Teufel komm raus schön zu reden‘. Ich darf sehr wohl über das reflektieren, was ich im Verhalten von mir oder einem anderen nicht gut, kritisch oder unangemessen finde. Ich darf darüber reflektieren, was in meinen Augen veränderungsfähig oder veränderungsnötig ist. Und ich darf betrübt, traurig, verletzt, schockiert oder schlicht ratlos sein angesichts dessen, was ich in der jeweiligen Situation erlebt habe. Der Punkt ist, ob ich bei dieser Art von Betrachtung bleibe und das Ganze nun vor allem defizitär bewerte oder ob es mir – zumindest nach einer Weile – gelingt, auch die im Zusammenhang des Geschehens sich zeigenden Fähigkeiten und Stärken wahrzunehmen.
Um gut weiterzukommen und erst recht, um konstruktive Veränderungsziele zu erreichen, braucht es Fähigkeiten und keine Unfähigkeiten. Auf mangelnder oder nicht vorhandener Kompetenz lässt sich wenig gründen; auf Fähigkeiten und Stärken dafür umso mehr. Fähigkeiten und Stärken sind, egal was passiert immer mit im Spiel und sozusagen auch immer schon direkt vor Ort. Ich muss nur meinen Blick auf sie lenken, und schon werden sie sichtbar und lassen sich – wunderbarerweise – nutzen: für eine produktive Weiterentwicklung und die Entfaltung von Drive.

Je mehr es mir gelingt, die im Zusammenhang mit einem Verhalten gezeigten Fähigkeiten und Stärken wahrzunehmen, umso mehr eröffne ich mir die Chance, das Verhalten zu verstehen, zu würdigen sowie Fähigkeiten für eine gute Weiterentwicklung zu aktivieren. Dies gilt in Hinblick auf mein eigenes Handeln genauso wie in Hinblick auf das Verhalten von anderen.

Generationengerecht führen

(Karin Pape)

Welche Führungskraft hat sich noch nicht mit der Frage „Wie führe ich eigentlich richtig?“ beschäftigt. Als Antwort stößt man auf viele Modelle und Ansätze, in denen jedoch das Alter und die Generationenzugehörigkeit der Mitarbeiter keine oder nur eine indirekte Rolle spielen. Die Diversität der Generationen wird erst jetzt zum Thema, wo absehbar ist, dass künftig eine größere Altersvielfalt in den Unternehmen zu finden sein wird. Drei bis vier Generationen werden zusammenarbeiten - Menschen von 15 bis 65 - was die Frage aufwirft, wie die Führungskräfte mit dieser großen Spreizung umgehen werden. Betrachten wir die heutige Zusammensetzung der Belegschaften, so gibt es in vielen Unternehmen eine verdichtete Altersstruktur, wobei der Schwerpunkt in der Altersgruppe der 35- bis 50jährigen liegt. (Ergebnisse aus der Studie „Generationenmanagement in deutschen und österreichischen Unternehmen“ von Karin Pape und Dr. Margret Beisheim, 2010 / siehe auch „Verborgene Schätze in der Alterspyramide“, Karin Pape und Dr. Margret Beisheim, Personalwirtschaft, 7/10, www.metrionconsulting.de/presse). Führungskräfte, die besonders häufig in dieser Altersgruppe zu finden sind, werden in Zukunft auch Mitarbeiter führen, die deutlich älter bzw. jünger sind als sie selbst. Um die jungen, qualifizierten und entwicklungsfähigen Talente konkurrieren die Unternehmen bereits heute.

Durch die unterschiedlichen Werte, Bedürfnisse und Arbeitsstile der Generationen entstehen neue Herausforderungen für die Führungskräfte. Ihre Aufgabe wird es sein, die verschiedenen Generationen zu einer produktiven und funktionierenden Organisation zu vernetzen.

Was verstehen wir unter einer Generation?

Eine Generation kann als Altersgruppe beschrieben werden, die Geburtsperiode und prägende gesellschaftliche und historische Ereignisse in der Kindheit, Jugend und jungen Erwachsenenzeit miteinander teilt. Aufgrund dieser Ereignisse entwickeln Generationen unterschiedliche Einstellungen und Identitäten, die sie voneinander abgrenzen. Allerdings gibt es innerhalb der Generationen eine große Bandbreite mit vielen individuellen Unterschieden im Lebensstil und in den Verhaltensweisen, trotzdem zieht sich so etwas wie ein „roter Faden“ durch die Einstellungen und Werte der Angehörigen einer Generation. Sichtbar werden die Unterschiede in Variablen wie z. B. Gesundheit, körperliche Leistungsfähigkeit, Familienstand oder Karriereentwicklung, aber auch in sogenannten Kohorteneffekten, also Prägungen, die aus der gemeinsamen Sozialisierung entstehen.

Was bedeutet die Generationenzugehörigkeit der Beschäftigten für die Führungskräfte?

Aus heutiger Sicht sind zwei Entwicklungen absehbar: Einerseits erreicht die jüngste Generation (Internetgeneration/Nexters) jetzt die Eintrittsphase in den Arbeitsmarkt. Gleichzeitig bedarf die größer werdende Mitarbeitergeneration 50+ (Wirtschaftswunder-/Babyboomer-Generation) der besonderen Aufmerksamkeit der Führungskräfte, damit sie bis zum Eintritt in das Rentenalter produktiv am Unternehmensgeschehen mitwirken. Daher ist es erforderlich, die heute gängigen Führungsphilosophien und -modelle auf die zukünftige Passgenauigkeit für diese Gruppen zu überprüfen.

Die Internetgeneration (Nexters, ca. ab Jahrgang 1981)

Das Verhalten und die Einstellungen der jüngeren Generation dürfte den Führungskräften, die heute überwiegend der Generation der Babyboomer entstammen, häufig Rätsel aufgeben. Die Internetgeneration unterscheidet sich in erster Linie durch neue mobile Kommunikationsformen und eine hohes Maß an Wahlmöglichkeiten im Leben. Viele sind in gesicherten finanziellen Verhältnissen aufgewachsen mit Eltern, die der Arbeit einen hohen Stellenwert einräumen. Die gut ausgebildeten Nexters sind optimistisch, was ihre Lebensgestaltung angeht, und suchen gleichzeitig Sicherheit und Orientierung angesichts der vielen Optionen, die sie in Beruf und Freizeit haben. Sie arbeiten gern in Netzwerken und Teams. Für sie wird der Arbeitsplatz nicht notwendigerweise auch Arbeitsmittelpunkt sein, denn sie streben eher nach einer guten Work-Life-Balance. Viele von ihnen fügen sich ungern in hierarchische Organisationen ein und neigen dazu, Regeln zu hinterfragen. Gleichzeitig sind sie plausiblen Argumenten gegenüber aufgeschlossen. Sie akzeptieren eine Führungskraft nicht, weil sie älter und erfahrener ist, sondern wenn es ihr gelingt, sie zu verstehen, ernst zu nehmen und zu integrieren. Sie wünschen sich bei der Arbeit Herausforderungen, an denen sie wachsen können. Sie sind lernbereit und sollten genügend Möglichkeiten haben, ihren Wissensdurst zu stillen. Ihre Arbeitsaufgaben sollten anspruchsvoll sein, aber auch materielle Aspekte und Spaß bei der Arbeit sind wichtig. Nexters zeichnen sich nicht durch besondere Geduld aus, sondern wollen vieles und das möglichst schnell. Oftmals sind sie widersprüchlich, können zwischen gegensätzlichen Verhaltensformen hin und her springen, zeigen sich selbstbewusst und wünschen sich im nächsten Moment doch wieder Führung und Vorbilder. Sie sind unkonventionell und gleichzeitig traditionell, wenn es um die Insignien des materiellen Erfolges wie Auto, Familie und Haus geht. Authentizität ist für sie ein relevanter Wert. Sie möchten sich nicht „verbiegen“, um Erfolg zu haben. Sie benötigen aufgrund ihres Reifegrades eher eine direktive Führung, wünschen sich klare Vorgaben und Regeln, um sich leichter ins Berufsleben zu integrieren, aber auch eine Vision, an der sie sich ausrichten und orientieren können. Kommunikation per Email und SMS ist für sie selbstverständlich. Für persönliche Belange gilt natürlich auch bei den jüngsten Mitarbeitern, dass das persönliche Gespräch mit ihnen unerlässlich ist. Diese Generation wird gegenüber den Unternehmen weniger loyal sein als die Vorgängergenerationen.

Die Babyboomer (Jahrgang ab ca. 1955 bis ca. 1964)

Eine weitere Chance für die Führungskräfte liegt in der verstärkten Aktivierung und Mobilisierung der älteren Arbeitnehmer, die teilweise noch der Wirtschaftswundergeneration, aber hauptsächlich der Generation der Babyboomer angehören. Diese wird demnächst die älteste Generation im Unternehmen sein. Vor allem die Konstellation jüngerer Vorgesetzter und älterer Mitarbeiter kann aufgrund ihrer unterschiedlichen Prägungen potenzielle Konfliktherde mit sich bringen. Um eine gelingende Partnerschaft zwischen jüngeren Führungskräften und älteren Mitarbeitern zu erreichen, gilt es vor allem, mit den längst widerlegten Vorurteilen aufzuräumen, die sich in den Köpfen vieler Führungskräfte etabliert haben. (Näheres dazu finden Sie im Artikel „Ältere Mitarbeiter – Ressource oder Ballast“ von Wolfgang Reiber in diesem Newsletter.)
Die heute über 50jährigen Arbeitnehmernehmer, die sich in der Regel in ihrer späten Karrierephase befinden, sehen die Arbeitswelt deutlich anders als die jüngeren Generationen. Die Generation der Babyboomer ist Ende der 50er und in den 60er-Jahren sozialisiert worden, in denen Gehorsam, Pflichterfüllung und Leistungsorientierung eine wichtige Rolle spielten. Kritische Haltungen haben sich erst später in den 60ern entwickelt. Klassische Arbeitstugenden wie Ordnung, Pünktlichkeit und Loyalität spielen für die Babyboomer nach wie vor eine Rolle. Dennoch sind sie auch geprägt durch Strömungen wie Humanisierung der Arbeit, Mitbestimmung und die 68er Bewegung. In ihrer aktuellen Lebensphase haben sie materiell und inhaltlich vieles erreicht, so dass Besitzstandswahrung und Status bei ihnen eine wichtige Rolle spielen. Zusätzlich treten Fragen der Sinnfindung, der eigenen Wertigkeit sowie Selbstbestimmung in den Vordergrund. Umso dramatischer erleben es die Älteren, wenn ihre Leistungen vom Management nicht mehr gewürdigt, ja sogar als entbehrlich eingeschätzt werden. Sie legen Wert darauf, in der Organisation mit ihrer Erfahrung ernst genommen und an Denk- und Entscheidungsprozessen beteiligt zu werden. Sie sind Neuerungen gegenüber durchaus aufgeschlossen, wenn sie die Sinnhaftigkeit einsehen und diese in ihrem eigenen Stil und in ihrer eigenen Geschwindigkeit mitgestalten können. Sie benötigen Kontakt zu jüngeren Kollegen, um ihr Wissen weiter zu geben und auch selbst aktuell zu halten. Hier kann die Führungskraft moderierend unterstützen.

Schlussfolgerungen für die Führungskräfte

Die Führungskräfte können die Generationenzugehörigkeit als einen zusätzlichen Indikator dafür nutzen, welches Führungsverhalten und welcher Führungsstil für den jeweiligen Mitarbeiter angemessen sind. Dabei sollten die Mitarbeiter aber nicht in Schubladen gesteckt, sondern in ihrer Individualität, unterschiedlichen Leistungsfähigkeit und ihrem spezifischen Arbeitsstil beachtet werden. Die Spreizung der Generationen wird jedoch von den Führungskräften in Zukunft noch mehr Flexibilität verlangen. Was für einen jüngeren Mitarbeiter passt, muss für einen älteren Kollegen nicht richtig sein. Wenn Arbeitsaufgaben nicht nur unter dem Qualifikationsaspekt, sondern auch nach der körperlichen Leistungsfähigkeit verteilt werden, kann die Führungskraft den Mitarbeitern eher gerecht werden. Geht es um Genauigkeit und sorgfältiges Abwägen bei Entscheidungen, wird eher dem Älteren der Vorzug zu geben sein. Das Wissen über die Unterschiedlichkeit der Generationen gibt Hinweise für ein motivierendes und der Generation angemessenes Führungsverhalten.

Generationengerecht führen bedeutet auch den Ausgleich zwischen den Generationen herzustellen. Hier ist die Führungskraft in der Rolle des Moderators, Mediators und Vermittlers gefragt, der die unterschiedlichen Interessen seiner Mitarbeiter im Führungsalltag beachtet und als legitim kommuniziert, auch wenn diese anderen Wertestrukturen als der eigenen entstammen. Die Führungskraft sorgt für gegenseitiges Verständnis und baut Berührungsängste ab.

Die Lernende Organisation – lernt sie noch oder lebt sie schon?

(Elizabeth Loehnert-Baldermann)

Organisationen und Unternehmen haben heute mehr denn je, die vorrangige Aufgabe, auf die schnellen und komplexen Veränderungen in der Welt zu reagieren, indem sie sich ein hoffentlich treffendes Bild von der Zukunft machen und daraus die richtigen Schlüsse für notwendige Veränderungen und Anpassungen ihrer Visionen, Strategien und Strukturen, aber auch des in der Organisation vorhandenen Wissens und Könnens zu ziehen. Wer übernimmt aber idealerweise diese Mammutaufgabe in der Organisation: die Geschäftsleitung, das Direktorium, ein Beraterteam, eine Zukunftswerkstatt, eine Kommission visionärer Spezialisten? Es geht um wahrnehmen, was ist, sich ausdenken, was wird und gestalten, was werden soll. Es geht um das Verknüpfen vieler verschiedener Erkenntnisse und Erfahrungen.

Peter Senge hat Mitte der 90er Jahre mit seinem Buch „Die fünfte Disziplin. Kunst und Praxis der lernenden Organisation“ einen Entwurf für das, was er die „Lernende Organisation“ genannt hat, vorgestellt: eine Organisation, die sich selber in die Lage versetzt, die oben skizzierte Mammutaufgabe – immer wieder – anzugehen und zu tun.

Der Begriff Lernende Organisation bezeichnet also allgemein eine anpassungsfähige, auf äußere und innere Reize reagierende Organisation. Eine lernende Organisation lässt sich nach Senge definieren als „eine Gruppe von Menschen, die einander brauchen, um etwas zu erreichen, und die im Laufe der Zeit kontinuierlich ihre Fähigkeit ausweiten, um das zu erreichen, was sie wirklich anstreben.”

Als Beratungsunternehmen begleiten wir immer wieder Organisationen und Unternehmen, die sich als lernende Einheiten begreifen und die trotz knapper Ressourcen, Zeitengpässen, hoher Arbeitsdichte und Arbeitsgeschwindigkeit die Merkmale, die für das Lernen von Organisationen unabdingbar sind, in den Arbeitsalltag zu integrieren versuchen. Die zentralen Säulen oder Eckpfeiler lernender Organisationen sind dabei in Anlehnung an Senge 1.) Individuelle Selbstführung, 2.) klare und nützliche mentale Modelle, 3.) eine kraftvolle gemeinsame Vision, 4.) effektives Team-Lernen und 5.) systemisches Denken. Was ist damit gemeint?

1.) Individuelle Selbstführung oder Personal Mastery, wie Senge sagt, meint die Disziplin der Selbstschulung und Persönlichkeitsentwicklung: „Menschen erweitern dabei beständig ihre Fähigkeit, die Ergebnisse zu erzielen, die sie wahrhaft anstreben. Ihr kontinuierliches Streben nach Selbstschulung und Selbstführung prägt den Geist der lernenden Organisation.” Die daraus entstehenden Lernschleifen bestehen aus: Handeln, Reflexion der Wirkung des Handelns, Schlussfolgerungen ziehen, neuem Handeln, Reflexion etc.

2.) Zentral für die Entwicklung von Selbstführung wie auch von Organisationslernen ist die Überprüfung der inneren Bilder und mentalen Modelle, die in den Köpfen der Organisation leben und diese auch leiten: Was sind die subjektiven und kollektiven Annahmen und Hypothesen darüber, wer wir sind, wie wir sind und was jeweils unsere Rollen, Ziele, Strategien, Innen- und Außenweltbedingungen sind? Gelingt es der Organisation diese Bilder kritisch und offen zu beleuchten, zu verifizieren und zu modifizieren, so ist sie auch in der Lage ihr durch solche Modelle geleitetes Handeln zu überprüfen und gegebenenfalls zu optimieren.

3.) Organisationen brauchen darüber hinaus eine übereinstimmende Ausrichtung ihrer (zu optimierenden) Handlungsweisen, ein gemeinsam getragenes Bild der Zukunft, eine interessante und anzustrebende gemeinsame Vision.

4.) Um diese Schritte zu gehen, sind gemeinsame Lernprozesse und Lernräume nötig, d. h. Formen des Miteinanderlernens, um so Potenziale in den jeweiligen Teams entwickeln und ausschöpfen zu können. Frei nach Konfuzius gibt es hierzu drei Wege:

• Lernen durch individuelles und gemeinsames Nachdenken - in den Augen des Konfuzius der edelste Lernweg,
• Lernen durch Nachahmen, durch Wissen teilen und Erfahrungen mit-teilen - ein leichterer Weg,
• Lernen durch eigene Erfahrungen - der vielleicht schmerzhaftere aber auch besonders prägende Weg.

5.) Schließlich erfordert organisationales Lernen noch die Disziplin des ganzheitlichen Blickes und des Systemdenkens. Wesentlich für diese Disziplin ist, wie Senge postuliert, „ein grundsätzliches Umdenken”, nämlich „die Wahrnehmung von Wechselbeziehungen statt von linearen Ursache-Wirkungs-Ketten und die Wahrnehmung von Veränderungsprozessen statt von Schnappschüssen.” Zentral für die Praxis des Systemdenkens ist auf jeden Fall das Konzept der Zirkularität, das besagt, dass Handlungen sich wechselseitig bedingen und dass aus wiederholten Handlungsabläufen wiederkehrende Handlungsmuster entstehen. So entstehen Feedbackschleifen im System, das in dieser Weise die eigenen Muster reproduziert und verfestigt. Eine der vielleicht wichtigsten Aufgaben der Lernenden Organisation ist es, solche Muster zu erkennen und das Bewusstsein dafür zu schärfen, dass für das Zustandekommen dieser Muster, die ebenso hinter Engpässen und Schwierigkeiten, wie auch hinter Erfolgen und Chancen eines Systems stehen, grundsätzlich alle Beteiligten verantwortlich sind. Je besser es gelingt, die von ihren Auswirkungen her für die Organisation kritischen Interaktionsmuster zu erkennen, umso besser lassen sich dann auch Hebel für wirksame Musterveränderungen und produktive Lösungsformen finden. 

Viel zu oft ist die betriebliche Situation durch zwei voneinander getrennte Erfahrungswelten gekennzeichnet: Handlungsfelder hier, Lernwelten dort. Organisationales Lernen erwächst gerade auch aus dem Bedürfnis, die Entfernung zwischen diesen Welten zu verkürzen. Gelingt es, Wissen und Fertigkeiten in den aktiven Handlungsfeldern zeitnah zu überprüfen, weiter auszubauen und in Verbindung mit Strategien und Geschäftsprozessen zu setzen, so könnten immer häufiger und quasi mitten im Betriebsleben interessante, lebendige und zukunftsgestaltende Lern-Räume entstehen, die wirksame neue Impulse für den einzelnen, das Team und die Organisation als Ganzes mit sich bringen.

Und es gibt sie tatsächlich: die Teams und Organisationen, die sich auf dem Weg des ganzheitlichen organisationalen Lernens gemacht haben und diesen Weg konsequent gehen. Projektcoachings, regelmäßige Supervisionen, immer wiederkehrende Boxenstopps, Embedded-Learning-Projekte, Learning-hour-Programme – all das sind oft wichtige Schritte auf diesem Weg. Manche Organisationen haben gerade das Krisenjahr 2009 zum intensiven Miteinander- und Voneinander-Lernen genutzt, und sie sind heute dabei, ihre Erfahrungen und Erkenntnisse in die „Neue Zeit“ mit zu nehmen und dort weiter zu nutzen.

Was sind charakteristische Merkmale und Errungenschaften solcher Organisationen?

• Sie beziehen Mitarbeiter in eine pro-aktive Gestaltung systematisch mit ein.
• Sie gehen immer wieder von der bewahrenden Stabilisierung in den fruchtbaren Wandel, von der kalkulierten Distanz in die anregende und aktivierende Nähe zu Menschen, Situationen und Geschehnissen.
• Sie weiten die Perspektive vom Thema Kostenreduzierung zur Weit-Sicht für Potential- und Kompetenzentwicklung.
• Sie fokussieren statt um sich selbst zu kreisen, in konsequenter Weise Kunden-, Mitarbeiter- und Prozessorientierung.
• Sie ersetzen die trügerische Einfachheit des linear-kausalen Ursache-Wirkung und Täter-Opfer-Denkens durch die Offenheit und Lust zum ganzheitlich vernetzten Denken und Handeln.
• Sie machen ernst mit einer Kultur, in der Wissen und Erfahrungen gemeinsam geteilt und gemehrt werden.

Ältere Mitarbeiter – Ressource oder Ballast?

(Wolfgang Reiber)

Unsere Gesellschaft wird in den nächsten Jahren im Durchschnitt älter werden, und die Belegschaften in den Betrieben werden es auch. Das ist nichts Neues, aber es klingt beunruhigend. Ãœber viele Jahre und Jahrzehnte hinweg war der Trend gewollt umgekehrt. Die meisten Organisationen waren bemüht, sich zu verjüngen. Ein früher Anlass war auch ein demographischer: In den späten 70er und den nachfolgenden 80er Jahren standen die geburtenstarken Jahrgänge vor den Eingangstüren der Unternehmen („Baby Boomer“) und suchten Einlass. Es schien nur fair, Jüngeren dadurch eine Chance zu geben, dass Ältere vorzeitig in den Ruhestand gingen. Die Sozialkassen waren noch sehr spendabel, und so kam es zu einem massenhaften Auszug von Mitarbeitern ab etwa Mitte Fünfzig. Der Austausch jung gegen alt schien auch sonst gut in die damalige und die sich anschließende Zeit zu passen. Märkte veränderten sich radikal. Bis dahin noch nie da gewesene Produktivitätssprünge und Kosteneinsparprogramme in den Organisationen verlangten ein permanentes Change Management. Dies erfolgreich zu bewerkstelligen schien mit den Jüngeren erheblich leichter möglich zu sein. Für sie sprach und spricht einiges: junge Menschen lernen schneller, sie bringen frische Ideen und aus ihrer Ausbildung neues Wissen mit, sie sind in der Regel gesünder, damit potenziell belastbarer, und obendrein billiger. Natürlich gab es diesen Austausch nicht umsonst. Nicht nur die Sozialkassen leerten sich, sondern auch die Erfahrungsbestände in den meisten Organisationen. Vieles musste deshalb neu erfunden werden. Dies sei in Zeiten grundlegender Veränderungen ohnehin notwendig, hörte man. Aber stimmt das wirklich so uneingeschränkt? Falls ja, kann es einem tatsächlich Angst und Bange werden angesichts der demographischen Entwicklung. Denn es spricht nichts dafür, dass die kommenden Jahre weniger turbulent und veränderungsintensiv sein werden als die zurück liegenden. Und das mit weniger jungen Leuten?!

In Bezug auf ältere Mitarbeiter gibt es in unserer Gesellschaft viele Vorurteile, die zu einem größeren Teil nicht berechtigt sind. Hier einige Beispiele:

• Angeblich sind ältere Menschen häufiger krank und erhöhen dadurch die Personalkosten. Tatsächlich aber gibt es nicht wenige Unternehmen, in denen Mitarbeiter viel jüngerer Jahrgänge häufiger fehlen. Vielleicht liegt es daran, dass bei Älteren so etwas wie Pflichtgefühl noch stärker verbreitet ist. Vielleicht sorgt aber auch die Erfahrung der Älteren dafür, dass sie eher die Ãœbersicht behalten und sich weniger leicht stressen lassen.
• Angeblich sind ältere Mitarbeiter weniger motiviert. Tatsächlich lassen sich viele Beispiele finden, in denen auch Ältere plötzlich richtig Gas gegeben haben. Sie hatten verstanden, dass sie ganz persönlich gesucht und gebraucht wurden. Jeder Mensch ist normalerweise motiviert, auch ältere. Allerdings kommt es vor, dass im Laufe eines Berufslebens so viel Müll und Geröll auf die „natürlichen“ Motivationsquellen geraten ist, dass sie aufgehört haben zu sprudeln. Die Freilegung dieser Motivationsquellen nach vielen Jahren ist – zugegeben – kein Kinderspiel.
• Ältere sind angeblich festgefahren in ihrem Denken und nicht mehr imstande, dazu zu lernen. Tatsächlich lernen ältere Menschen manchmal sogar schneller: Wer schon fünf Fremdsprachen beherrscht, der lernt die sechste schneller als das Baby die Muttersprache. Und Babys sind die schnellsten Lerner überhaupt. Allerdings lernen ältere Menschen anders und ganz Neues wirklich schwerer. Gerald Hüther, ein Neurobiologe von der Universität Göttingen, erklärt z.B., dass sogar ein 75-Jähriger noch Chinesisch von Grund auf neu erlernen kann, wenn er es denn tatsächlich will (also nicht nur glaubt, es zu wollen), und  wenn er  dafür einen sehr hohen, vor allem emotionalen Aufwand betreibt.

Ältere Menschen besitzen gegenüber Jüngeren durchaus auch Vorteile. Wer  z.B. schon viel gelernt hat, dem fällt es relativ leicht, durch die Kombination von Wissensbeständen Neues zu erfassen, wie das Fremdsprachenbeispiel oben zeigt. Ihre Erfahrung ist aber auch deshalb wertvoll, weil sich nicht buchstäblich alles in der Welt verändert. Manchmal sind nur die Schläuche neu, in denen der alte Wein fließt. So bleiben z.B. die elementaren Bedürfnisse der Menschen in etwa gleich und damit auch bestimmte Muster in ihrem Verhalten. Auch Gruppen, Organisationen oder Gesellschaften „ticken“ in manchen Hinsichten nicht viel anders als früher, wie ein Blick zumindest in die jüngere Geschichte zeigen kann. Unterstrichen wird der Gedanke, dass Ältere Vorteile haben können, durch Untersuchungen wie z.B. die von Professor Dörner („Die Logik des Misslingens“), Hier wird deutlich, dass Erfahrung der wichtigste Erfolgsfaktor bei der Bewältigung komplexer Problemstellungen ist.

Ãœber Jahrtausende hinweg war es selbstverständlich gewesen, dass Ältere die Lehrer der Jüngeren waren. Erst in den letzten Jahren und Jahrzehnten hat sich das Bild verschoben, weil sich viele Umstände verändert haben, in denen die Erfahrungen gemacht wurden. „Jugend zählt!“ heißt es seitdem, nicht nur in den Unternehmen sondern auch in der Gesellschaft, vor allem in den Medien.  Manche sprechen in diesem Zusammenhang von „Jugendwahn“. Und zu diesem Mainstream gehören leider auch typische Dummheiten und Zynismen. Wer z.B. Gelassenheit reflexhaft als Mangel an Dynamik interpretiert und für wen das Verweisen auf gemachte Erfahrungen immer nur ein starrköpfiges Festhalten an Ãœberholtem ist, der sorgt mit dafür, dass sich Ältere überflüssig fühlen und sich verstärkt auf ihre Freizeit oder auf die Vorbereitung ihres Ruhestandes konzentrieren. Sie legen dann einfach den Schongang ein.

Aber natürlich liegt es nicht nur an den anderen, wenn ältere Mitarbeiter leistungsmäßig unter ihren Möglichkeiten bleiben. Ihr Wissen und ihre Erfahrung alleine machen sie noch nicht zu wertvollen Mitgliedern in ihren Organisationen.  Bequemlichkeit („Jetzt sind die Jüngeren dran“), Hochmut („das kenne ich alles schon“) oder Schulmeisterei („nur so kann man das machen“) können sehr auf die Nerven gehen. Wenn aber der ältere Mitarbeiter eine große Portion Neugierde, Offenheit und Lernbereitschaft an den Tag legt, wenn er Wertschätzung spürt und auch selbst glaubt, etwas Wichtiges beitragen zu können, dann kann er zu einer manchmal unverzichtbaren Ressource werden. Er braucht dafür die innere Bereitschaft, neuartige Herausforderungen auch neu zu verstehen. Und wenn die Jüngeren neugierig auf seine Erfahrungen sind, ihm ernsthaft zuhören und versuchen, sein Erfahrungswissen nachzuvollziehen, dann können altersgemischte Teams zu echten "Dream Teams" werden.

Natürlich kommen auch ältere Mitarbeiter nicht darum herum, gelegentlich etwas für sie ganz Neues hinzuzulernen. Das klassische Beispiel ist der Bereich der IT. Wichtig ist es dann, ihnen ein würdevolles Lernen ohne Gesichtsverlust zu ermöglichen, am besten unter Ihresgleichen. Nicht viele haben Spaß daran, vom alten Meister zum Azubi zu mutieren, mit einem „Lehrherren“, der vielleicht 30 Jahre jünger ist als man selbst.
Ältere Mitarbeiter lernen vor allem dadurch, dass sie an ihren Erfahrungen anknüpfen. Solche Erfahrungen können auch für andere ein wertvoller Schatz sein und zum lohnenden Forschungsgegenstand werden. Sie beinhalten teilweise implizites, nicht bewusstes und ohne weiteres erklärbares Wissen: Sehr persönliche Methoden und Vorgehensweisen oder auch bestimmte Kniffe und Tricks, die sich in der Praxis als erfolgreich herausgestellt und die sich im Laufe der Zeit mehr oder weniger automatisiert haben.

Implizites Erfahrungswissen zu explizieren und damit auch für andere nutzbar zu machen, wird wahrscheinlich mit zu den wichtigen Herausforderungen der nächsten Jahre gehören. Wissen entscheidet schon heute ganz wesentlich über die Wettbewerbsfähigkeit auf den Weltmärkten. In Zukunft wird sich dieser Aspekt wohl noch weiter verstärken. Auch dadurch bleiben ältere Mitarbeiter wichtig.

Die bekanntesten Verfahrensweisen zur Erfassung impliziten Wissens sind die Folgenden:

• Der erfahrene (ältere) Mitarbeiter wird zum Lehrer.  Er versucht dafür selbst oder mit Hilfe pädagogisch versierter Kollegen sein Wissen zu erfassen, zu sammeln, zu strukturieren und empfängerorientiert aufzubereiten.
• Der erfahrene (ältere) Mitarbeiter wird zu einer Art Coach. Der „Coachee“ beschreibt ihm, wie er in einem konkreten Fall vorgegangen ist bzw. wie er in einem bevorstehenden Fall vorzugehen gedenkt. Der Coach hört  hauptsächlich zu, fragt nach, meldet zwischendurch seine persönlichen Eindrücke zurück und bietet (eher sparsam) seine eigenen Erfahrungen und Vorgehensideen als zusätzliche Möglichkeiten an.
• Der erfahrene (ältere) Mitarbeiter reflektiert im Rahmen einer Supervision bestimme persönliche Vorgehensweisen und die damit gemachten Erfahrungen. Gemeinsam mit dem Supervisor bzw. den anderen Supervisionsteilnehmern werden die impliziten Verhaltensregeln gesucht und die Bedingungen geklärt, unter denen sie funktionieren.
• Der erfahrene (ältere) Mitarbeiter wird von einem oder von mehreren Beobachtern in seinem Alltag begleitet. Diese versuchen, das spezifische Verhaltensmuster des Wissensträgers herauszufinden und zu beschreiben. Hier und dort fragen sie nach, am Ende tauschen sie die Beobachtungsergebnisse miteinander aus und halten sie fest.
• Der erfahrene (ältere) Mitarbeiter trifft sich mit einem geschulten Interviewer. Mit Hilfe von Tiefeninterviews wird versucht, implizites Wissen und relevante Regeln zu identifizieren und festzuhalten.

Die bereits begonnene Alterung von Belegschaften muss also keineswegs ein Unglück bedeuten. Wenn es gelingt, sich einerseits von verzerrten Vorstellungen und Stereotypen zu lösen, und wenn andererseits die Älteren neue Motivation gewinnen und nicht mehr vor allem daran denken, dass sie es in ein paar Jahren „geschafft“ haben werden, kann durch die effektivere Kombination von altbewährtem Wissen und frischen Ideen sogar ein Produktivitätssprung in den Organisationen möglich werden.

Aktuelles

In eigener Sache: ein Wort zur Rollenveränderung
von Elizabeth Loehnert-Baldermann

Ein langer, gemeinsamer Weg im lebendigen und fruchtbaren Austausch: Das Metrion Team bewegt sich weiter, neue Menschen kommen dazu, Rollen verändern sich. Nach nun acht Jahren als Mitbegründerin und Partnerin in der Geschäftsleitung unserer Firma gehe ich aus meiner Rolle als Partnerin heraus und werde ab dem 1. Oktober meine Beratertätigkeit als Senior-Kooperationspartnerin der Metrion Management Consulting weiter führen. Ich werde die “Luft”, die sich in Zeit und Raum daraus ergibt, für mich, meine Familie und meine Leidenschaften nutzen.
Für Sie, für Euch, liebe Kunden und geschätzte Kollegen, verändert sich dadurch nichts: Ich bin nach wie vor unter Loehnert-Baldermann@metrionconsulting.de und über das Metrion Büro in Frankfurt info@metrionconsulting.de erreichbar.
Auf eine weiterhin gute und vertrauensvolle Zusammenarbeit!

Neuer Metrion Partner: Markus Faßbender

Seit einigen Wochen ist Markus Faßbender neu im Metrion Partnerkreis. Markus Faßbender war lange Jahre als Ingenieur und Interner Berater bei einem global aufgestellten Automobilzulieferer in Deutschland und England tätig. Markus Faßbender ist Maschinenbauingenieur (Dipl.-Ing. TU) mit Zusatzqualifikationen in Moderation, Prozessbegleitung, Mediation, Lean Administration und EFQM (European Excellence Assessor). Zu seinen Arbeitsschwerpunkten gehören: Konzeption und Beratung von Veränderungsprozessen, Strategieberatung, Dynamische Wettbewerber-Analysen und Innovationsworkshops, Lean Administration, Teamentwicklung und Schnittstellenoptimierung, Managementtrainings, insbesondere zu Kommunikation, Moderation und Innovation sowie die Qualifizierung interner Moderatoren/Prozessbegleiter.

Offener Improvisationstheater-Workshop: weiterer Termin

Improvisationstheater steht für die Kunst des spontanen Agierens. Wie aus dem Nichts heraus entstehen neue Geschichten und einzigartige Momente, auf die man reagieren muss und von denen man zugleich ein Teil ist. Fähigkeiten, die man hierfür braucht, können einem auch im Geschäftsleben sehr nützlich sein, denn worum es hier geht, ist: Präsenz, Kreativität, Spontaneität und kraftvolle Vitalität. An Menschen, die die vielfältigen Inspirationen von Improansätzen für Managementsituationen nutzen wollen, wendet sich unser offener Workshop geleitet von Corinna Armbrüster, die seit vielen Jahren im Improtheater mit all seinen Formen und Varianten zu Hause ist. Näheres dazu finden Sie unter: hier bitte Link setzen

Neue Active-Books zum kostenfreien Download

Seit einigen Wochen gibt es in der Reihe der Active Books vom Junfermann Verlag Paderborn zwei neue Titel von Stefan Hölscher:

H̦lscher, Stefan (2010): Coaching РWas ist das eigentlich?
Hölscher, Stefan (2010): Die Führungskraft als Coach

Wie immer zum kostenfreien Download. Näheres dazu finden Sie unter: www.active-books.de