Sehr geehrte Kunden,

die neunzehnte Ausgabe unseres Metrion Newsletters ist erschienen.

Wir wünschen Ihnen viel Spaß beim Lesen.

Ihr Metrion Team: Stefan Hölscher, Wolfgang Reiber, Karin Pape und Roswitha Reiber

Burn Out – Symptome, Bedingungen, Maßnahmen

(Dr. Stefan Hölscher)

Burn-Out ist zum Thema geworden: in den Medien, den Betrieben, in persönlichen Gesprächen. Es scheint ein Massenphänomen geworden zu sein – jedenfalls gemessen daran, wie häufig dieses Thema mittlerweile auftaucht. Aber was ist eigentlich „Burn-Out“? Wie tritt es in Erscheinung? Unter welchen Bedingungen kann man ein Burn-Out bekommen? Und was kann man dagegen tun?

Zunächst: Burn-Out ist keine ‚offizielle‘ Diagnose. In den international geltenden Diagnosemanualen für psychische und psychosomatische Störungen, also da, wo man „Burn-Out“ vermuten müsste, taucht dieser Begriff nicht auf. Gleichwohl hat sich auch unter Fachleuten – Medizinern, Psychologen, Psychotherapeuten etc. – ein Verständnis davon etabliert, was unter „Burn-Out“ zu verstehen ist; und die Phänomene, auf die sich dieser Begriff bezieht, überlappen sich zwar mit denen anderer Störungen – insbesondere depressiver und psychosomatischer Störungen –, aber trotzdem haben Burn-Out-Phänomene eine besondere Spezifität. Und ganz offensichtlich auch ein gegenüber früheren Zeiten gehäuftes Vorkommen.

Symptome

„Burn-Out“ bedeutet „Ausgebranntsein“. Bezogen wird der Begriff darauf, dass Menschen in ihren – in aller Regel beruflichen – Tätigkeitsfeldern bedingt durch bestimmte persönliche und äußere Faktoren mehr oder weniger schwere Zeichen des „Ausgebranntseins“ zeigen können. Symptome dafür sind:

• Das über einen längeren Zeitraum anhaltende Gefühl, keine Kraft mehr zu haben und ausgelaugt zu sein
• Das Gefühl, dass die Arbeit keinen Sinn mehr macht
• Das Gefühl, die Dinge nicht mehr kontrollieren zu können
• Konzentrationsmangel und ein reduziertes Problemlösungsvermögen
• Verschiedene körperliche Symptome, z.B. Kopfschmerzen, Magenschmerzen, Kreislaufprobleme, Schwindelgefühle, Rücken¬schmerzen, gehäufte Infektionen, Verspannung, Schlafprobleme, …
• Verlust an Interesse von ehemals positiv erlebten Aktivitäten und Libidoverlust

Wenn mehrere dieser Symptome über einen längeren Zeitraum in starker Ausprägung auftreten, muss vom Vorliegen eines Burn-Out-Syndroms ausgegangen werden.

Vorboten

Vorboten einer Burn-Out-Thematik sind oft:

• Nicht mehr abschalten können
• Ein immer weiteres Ausdehnen von Arbeitszeiten
• Das Gefühl, unabkömmlich zu sein
• Sich häufende Schlafprobleme und psycho-vegetative Beschwerden (z.B. Kopfschmerzen, Verspannungsgefühle, Magenprobleme, allgemeine Mattigkeit etc.)
• Immer weitere Einschränkung persönlich als positiv erlebter Aktivitäten

Diese Indikatoren sind als deutliche Warnsignale für ein drohendes Burn-Out zu betrachten, insbesondere dann, wenn sie sich häufen und mit der Zeit an Intensität zunehmen. Viele Menschen, die Burn-Out-gefährdet sind, gehen allerdings über solche Warnhinweise hinweg mit der Haltung „ich muss ja meine Arbeit machen; und irgendwie krieg ich es auch schon hin – es ging ja bisher auch.“ Diese Haltung, verbunden mit eher noch vergrößerter persönlicher Anstrengung und einem gleichzeitigen Zunehmen der Symptome führt mit einiger Wahrscheinlichkeit in einen Teufelskreislauf der Burn-Out-Verstärkung.

Entstehungsbedingungen

Bei den Bedingungen, die zu einem Burn-Out-Syndrom führen können, sind sowohl persönlich-verhaltensbezogene wie auch situativ-kontextbezogene Bedingungen relevant.

Persönlich-verhaltensbezogene Bedingungen sind:

• Hoher Leistungsanspruch
• Ausgeprägte Gewissenhaftigkeit
• Geringer Kontakt zu eigenen Gefühlen und körperlichen (Warn-) Signalen
• Schwierigkeit, gut abschalten zu können
• Genetische Prädisposition

Situativ-kontextbezogene Bedingungen sind:

• Non-Stop Anforderungen aus dem Umfeld ohne systematischen Ausgleich
• Kultur des „Weiter im Text“ mit geringem Ernstnehmen subjektiver Befindlichkeit
• Mangel an Metareflexion und Veränderungsbereitschaft der gelebten ‚ungesunden‘ Praxis

Ein Burn-Out-Syndrom entsteht immer aus dem Wechselspiel von persönlichen und situativen Variablen.

Regulationsmaßnahmen

Hilfreich, um Burn-Out-Risiken zu vermeiden oder bei einem vorhandenen Burn-Out-Syndrom wieder zu einer gesunden persönlichen Balance zurück zu finden, sind vor allem folgende Maßnahmen:

• Klare innere Prioritätensetzungen
• Systematische Pausen und Auszeiten
• Aktivitäten, bei denen man ‚auftanken‘ kann
• Sport und Bewegung
• Reflexion und Modifikation innerer Antreiber, Forderungen und Erwartungen
• Beratung und Coaching
• Psychotherapie
• Aufenthalt in einer psychosomatischen Fachklinik

Je stärker ein Burn-Out-Syndrom ausgeprägt ist bzw. je stärker und für den Betreffenden schlecht kontrollierbar eine Burn-Out-Tendenz-Verstärkungsdynamik läuft, umso eher ist professionelle Unterstützung, also Beratung, Coaching, Therapie oder auch ein Klinikaufenthalt sinnvoll und erforderlich.

Eine Modediagnose?

Insbesondere angesichts der großen Medienpräsenz des Burn-Out-Themas könnte man sich gelegentlich fragen: Ist das Ganze nicht vor allem eine Modeerscheinung? Wird hier ein Thema medienwirksam inszeniert? Hatten die Menschen so etwas, was nun „Burn-Out“ genannt wird, früher nicht auch und sind sie dann nicht auch irgendwie damit zurecht gekommen?

Klar ist, die ausgeprägte Aufmerksamkeit für ein Thema fördert, dass man es wahrnimmt. Von daher ist es sicher so, dass Burn-Out-Syndrome heutzutage eher als früher – allerdings wahrlich nicht immer – bemerkt werden. Der ungleich wichtigere Faktor dürfte aber sein, dass sie tatsächlich deutlich häufiger als früher auftreten. Unsere heutige Arbeitswelt ist hoch polarisiert. Während nach wie vor viele Menschen wenig bis gar nicht arbeiten, gibt es andererseits viele, die in komplexen, dynamischen Umfeldern mit hoch verantwortlichen Funktionen und großer, tendenziell weiter wachsender Arbeitsdichte einen permanent hohen Einsatz erbringen. Gleichzeitig sind wir alle mehr und mehr einem „Rund-um-die-Uhr-Online-Sog“ ausgesetzt. Es ist wenig erstaunlich, dass solche Bedingungen das Risiko psychischer und psychosomatischer Störungen erhöhen. Wenn man die Entwicklung von Krankheitsstatistiken verfolgt, kann man sehen, dass sich das Vorkommen diagnostizierter psychischer und psychosomatischer Erkrankungen in den vergangenen 15 Jahren ungefähr verdoppelt hat! Psychische und psychosomatische Erkrankungen gehören damit heutzutage mit zu den am häufigsten vorkommenden Krankheiten überhaupt.

Wir können also sagen, dass viele von uns in einem Umfeld leben, das auch Burn-Out-Risiken deutlich erhöht. Mit diesen Risiken umzugehen und immer wieder neue gesunde Balancen für sich zu finden, ist alles andere als einfach. Gleichzeitig gilt: bei allem beruflichen Einsatz ist es absolut zentral, dass wir uns immer wieder um unsere persönliche Balance und unser psycho-physisches Wohlbefinden kümmern. Wenn wir es nicht tun, wer sollte es dann?

Persönlich wirksam sein

(Wolfgang Reiber)

Der folgende Artikel ist ein Vorabdruck des 2012 beim Gabler Verlag erscheinenden Buches von Wolfgang Reiber „Fachexperten als Wissensunternehmer“.

Persönliche wirksam zu sein ist ein Grundbedürfnis. Es bedeutet, aus eigener Kraft und mit eigenen Mitteln seine Ziele erreichen und seine Vorhaben umsetzen zu können. Wer das nicht kann, der fühlt sich meist als Opfer, also mehr oder weniger hilflos den Dynamiken seines Umfeldes ausgesetzt. Solche Einschätzungen verursachen starken Stress. Opfer oder Täter zu sein ist aber meistens kein Schicksal, sondern eine Frage der Wahrnehmung, der inneren Einstellung, des persönlichen Konzeptes und der Konsequenz.

Wer persönlich wirksam sein will, der muss wissen, was er will. Das klingt einfacher als es ist, denn Entscheidungen für etwas sind immer auch Entscheidungen gegen etwas anderes, selbst wenn es „nur“ das Verlassen alter Gewohnheiten ist. Ambivalenzen sind deshalb die Normalität. Wenn ich weiß, was ich (wirklich) will, benötige ich Ressourcen, damit ich etwas einzusetzen habe für die Erreichung meiner Ziele. Und zusätzlich muss ich wissen, für wen meine Ressourcen nützlich sein können, denn der Weg zu meinem Ziel besteht zu einem großen Teil aus Tauschgeschäften. Nicht zuletzt spielt der Kontext meines Handelns eine große Rolle, vor allem die Regeln, Werte und Erwartungen meiner sozialen Umwelt. Daraus ergibt sich ein einfaches Schema für die persönliche Wirksamkeit:

Die Frage „Was will ich?“ zielt nicht auf den Moment. Situationen wechseln, mitunter sogar sehr schnell, und mit ihnen melden sich oft ganz unterschiedliche Bedürfnisse zu Wort - teils leiser, teils lauter und oft auch in sich widersprüchlich. Was will ich deshalb im Kern? Was ist mir wirklich wichtig? Und wie sieht eigentlich meine beste Zukunftsmöglichkeit aus? Es geht um Werte, also um allgemeine Vorstellungen darüber, was wichtig und erstrebenswert, was richtig oder falsch ist. Werte vermitteln Sinn und Bedeutung und gleichen in gewisser Weise Wegweisern in Entscheidungssituationen. Außerdem geht es um persönliche Visionen, also um bildhafte, als ausgesprochen attraktiv empfundene und grundsätzlich realistische Zukunftsmöglichkeiten. Die Funktion von Visionen besteht darin, Orientierung zu geben und positiv zu energetisieren. Wichtig ist, dass es sich dabei tatsächlich um die eigenen Wunschbilder handelt und nicht um solche, die von Eltern, Lehrern oder anderen Bezugspersonen übernommen worden sind. Funktionierende Visionen entwickeln eine Sogkraft, die von der Vorstellung des angestrebten Zustandes ausgeht - allerdings nur, wenn sie nicht von Gegenkräften geschwächt oder gar neutralisiert wird. Solche Gegenkräfte können fortbestehende Ambivalenzen sein, also die mangelnde Fähigkeit oder Bereitschaft, alternative Möglichkeiten liegen zu lassen, oder ein Mangel an Vertrauen in die eigenen Fähigkeiten, in die Unterstützungsbereitschaft anderer, die ich brauche, oder allgemein darin, dass sich die Dinge um mich herum genügend positiv entwickeln werden.

Der tatsächliche Wille ist wichtig für das Erreichen von Zielen. Es müssen jedoch Ressourcen dazu kommen, damit die mobilisierte Energie nicht verpufft. Die wichtigste Ressource sind die persönlichen (Kern-)Kompetenzen. Damit ist ein Komplex aus Wissen, Erfahrung, persönlichen Fähigkeiten und Eigenschaften gemeint wie zum Beispiel Hartnäckigkeit, Gründlichkeit oder Kontaktfreudigkeit. Dieser Komplex ist in sich stark verflochten und in hohem Maße Ausdruck der persönlichen Arbeits- und Lebensgeschichte. Persönliche Kernkompetenzen sind deshalb immer einzigartig, eine Art unique selling proposition (USP). Andere Ressourcen sind die persönliche Reputation und die verfügbaren sozialen Netzwerke. Reputation oder Image basiert auf den Erfahrungen, die andere mit uns gemacht haben. Es handelt sich streng genommen um ein Vorurteil, aber um eines mit enormer Wirkung. Ein positives Image entspricht einem Vermögenswert, weil es Handlungsspielräume erweitert („ich bekomme Kredit“) und die eigene Wirksamkeit durch die wohlwollende Aufmerksamkeit und Interpretation anderer erhöht. Ein negatives Image wirkt dagegen wie ein Handicap und erfordert vergleichsweise viel größere Anstrengungen. Soziale Netzwerke aus Kollegen, Freunden oder Förderern sind wichtig, um ständig „auf dem Laufenden“ bleiben zu können, um bei Bedarf Kontakte aktivieren und/oder um selbst wichtige Botschaften verbreiten zu können.

Die Frage? „wem nutzt das“ betrifft die aktuelle und potenzielle Zielgruppe. Für wen sind meine Kernkompetenzen wertvoll? Wem hilft es, wenn er meinen guten Namen ins Spiel bringen kann? Wem kann ich vielleicht mit meinen Kontakten weiterhelfen? Normalerweise brauchen wir andere Menschen, wenn wir unsere Visionen realisieren möchten. Sie helfen uns dann am wahrscheinlichsten, wenn eine Win-Win-Situation entsteht. Das ist die beste Voraussetzung für ein Tauschgeschäft wie zum Beispiel: biete Expertise, suche dafür Anerkennung, Unterstützung, Beauftragung, Weiterempfehlung oder etwas Ähnliches. Win-Win Situationen schaffen die Grundlage für eine nachhaltig vertrauensvolle und produktive Beziehung – wodurch wiederum die Qualität des sozialen Netzwerkes steigt. Ein gutes Netzwerk ist in diesem Zusammenhang allerdings schon von vornherein wichtig, damit die wichtigen Personen der Zielgruppe überhaupt zugeordnet werden können.

Spätestens dann, wenn ich Klarheit darüber habe, was ich will, was ich kann und wem das nutzt, muss ich ins Handeln kommen. Dafür ist Energie notwendig, die am besten aus der Attraktivität der Vision heraus entsteht. Sie kann aber auch, vielleicht sogar noch stärker, aus der fehlenden Attraktivität der Gegenwart herrühren („ich muss die Situation hier verändern oder ich muss weg!“) oder aus den Befürchtungen, was zukünftig passieren könnte, wenn nichts passiert.

Gar nicht selten kommt es vor, dass dann, wenn es um die konkrete Umsetzung der eigenen Überlegungen geht, rätselhafte Energieeinbrüche passieren. Wir lassen uns verführen, doch noch eben etwas anders zu tun, oder wir verdrängen unsere guten Absichten, sobald es ernst wird. Am Ende sind dann doch nur Silvestervorsätze herausgekommen, was unsere gute Laune eintrüben und den Boden für nervendes Jammern und Wehklagen bereiten kann. Ein Mindestmaß an Disziplin und Selbstverpflichtung ist deshalb notwendig, und vielleicht eine kleine Analyse unserer wichtigsten Verführbarkeiten nebst Gegenstrategien.

Damit das Handeln, nachdem es in die Gänge gekommen ist, erfolgreich wird, muss auf die aktuell vorherrschenden Regeln, Werte und Erwartungen der sozialen Umgebung geachtet werden. Nicht mit jedem muss ein Win-Win-Ergebnis erreicht werden, aber es ist natürlich auch nicht günstig, sich ohne Not und vielleicht sogar ohne es zu bemerken, Gegner oder Feinde zu machen. Das Navigieren in einem eher unübersichtlichen sozialen Erwartungsfeld ist anspruchsvoll und erfordert hohe Aufmerksamkeit. Der wichtigste Sensor ist dabei unser Gefühl. Was sagt es mir darüber, wie es mir gerade geht? Und welche Gefühle spüre ich bei den anderen? Wie ist überhaupt das soziale Klima im Moment? Und was würde ich am liebsten tun, wenn ich könnte, wie ich wollte? Es empfiehlt sich, Gefühle ernst zu nehmen, aber natürlich können sie uns täuschen. Deshalb ist es meistens eine gute Idee, einen ehrlichen Dialog mit wichtigen Bezugspersonen aufrecht zu erhalten. Offenheit und Transparenz stecken an. Und wenn das geschieht, steigen im Allgemeinen die Chancen dafür, dass wir unsere Ziele erreichen und unseren Visionen näher kommen, deutlich an.

Schlagfertig ?!

(Corinna Armbrüster)

Stau auf irgendeiner Autobahn in der abendlichen Rushhour. Da sitzt Herr Maurer im Auto auf dem Heimweg und ärgert sich noch im Nachhinein über einen Kommentar, den sein Kollege ihm heute am Telefon reingedrückt hat. Vor allem ärgert sich Herr Mauer, dass ihm schon wieder keine passende Retourkutsche eingefallen ist. Im Auto nebenan denkt Frau Keller an das Meeting von 15 Uhr: warum sind ihre Kollegen meist schneller mit Argumenten, um ihre Ideen zu vertreten? Jetzt im Auto fallen beiden eine Menge möglicher Antworten und scharfsinniger Kommentaren ein und gerne würden sie die Zeit zurück drehen können, um eine schlagfertige Antwort zu geben.

Entgegen der weitläufigen Meinung ist das, was wir Schlagfertigkeit nennen, nicht (nur) Begabung, sondern vor allem eine Frage der Übung. Schlagfertigkeit beruht zu großen Teilen auf Kreativität im Sprachgebrauch und der Fähigkeit, Situationen schnell aus anderen, vielleicht ungewohnten Perspektiven zu betrachten - und diese dann auch auszusprechen. So erleben wir Menschen als schlagfertig, die geschickt argumentieren, gelassen kontern können oder humorvoll sind.

In alltäglichen Situationen gehen wir meist nach einem bestimmten Ablauf vor, auf den wir uns eingestellt haben und den wir für „richtig“ halten. Wir stellen uns auf eine bestimmte Präsentation oder auf einen Gesprächsverlauf ein. Verläuft diese Kommunikation dann anders als erwartet, vielleicht sogar durch einen Angriff des Gegenübers, ist unsere Kreativität gefragt: Schnell heißt es, umzudenken, den geplanten Weg der Argumentation zu verlassen und Alternativen zu finden – am besten noch geistreich, den Einwand einbeziehend.

Hierbei ist es zwar erstrebenswert, durch einen ausgefallenen Kommentar aufzufallen, bedeutsamer ist es aber, die laufende Kommunikation auch bei solchen Störungen (oder wie N. Luhmann sagt: „Ãœberraschungen“) weiter fortzusetzen: Souverän einen eigenen Fauxpas oder Kommentar des Gegenübers ins Gespräch einbauen und somit die Aufmerksamkeit bei sich als Redner und beim Thema behalten, damit die Kommunikation weiter läuft. Vor allem mit einer humorvollen Lösung gelingt die Distanzierung und die Situation wird entschärft. So ist unter Schlagfertigkeit in erster Linie keine aggressive, sondern zu großen Teilen eine deeskalierende Gesprächstechnik zu verstehen.

Aus psychologischer Sicht kommt hier die Handlungsorientierung mit ins Spiel. Gemeint ist das Bewusstsein, Situationen beeinflussen zu können und sich nicht als Opfer zu fühlen. Schlagfertigkeit hat mit dem Selbstbewusstsein zu tun, in Gesprächen ein Risiko eingehen zu können und sich weniger von der Angst zu Scheitern leiten zu lassen. Es geht darum, sich selbst Alternativen aufzuzeigen und nicht zu verzweifeln.

Das Angebot von „Techniken der Schlagfertigkeit“ ist vielfältig und bietet zahlreiche Anregungen. Eine Möglichkeit Zeit zu gewinnen und die Rollen des Angreifers und des Verteidigers zu vertauschen ist es, Gegenfragen zu stellen: Kollege: „Sie haben ja ganz schönes Chaos in Ihren Unterlagen!“ – Herr Maurer: „Wie schaffen Sie es eigentlich, stets Ordnung zu bewahren?“ Die Kunst ist es hier, mit der Gegenfrage gezielt das Handeln des Gegenübers anzusprechen – die Aufmerksamkeit also auf ihn zu lenken und sich nicht in eine Argumentation zu begeben, die Zeit und Energie kostet.

Gerne werden auch pauschalisierende Vorwürfe als verbale Angriffe verwendet: „Frau Keller, immer müssen Sie unsere Ideen bremsen“. Als Taktik gilt hier, den Vorwurf für sich neu zu definieren und zuzustimmen: „Wenn Sie mit Ideen-Bremse meinen, dass ich die Dinge zuerst gründlich durchdenke, bevor ich zustimme, bin ich eine.

Vor allem gehört zur Schlagfertigkeit dem Impuls zu widerstehen, sich zu rechtfertigen oder zu erklären. Manchmal ist es wirkungsvoller, bestimmt und freundlich zu sagen „Ja, da haben Sie vollkommen recht“ oder „Ja, genau so habe ich das gemeint“, als sich in Erklärungen zu verstricken.
Besser noch, als „fertige Antworten“ auswendig zu lernen ist es, die eigene Handlungsfähigkeit in Gesprächen, den eigenen kreativen Sprachgebrauch zu trainieren. Dazu eignen sich Ãœbungen, die aus dem Improvisationstheater entliehen sind:

Variationen ausprobieren: Nehmen wir die oben geschilderten Situationen im Auto: der Kollege hat Herrn Mauer vorgeworfen, dass sein Projekt schon zu lange dauere und viel zu viele Kapazitäten binde. Seine Organisationskompetenz sei wohl nicht ausreichend. Anstatt sich (nur) darüber zu ärgern, ist es eine Methode, die Reaktionsmöglichkeiten, die im Nachhinein einfallen, laut auszusprechen und dabei die Betonungen, Lautstärke oder auch die Formulierungen zu variieren. Durch diese Abwandlungen trainieren Sie ihre Handlungsfähigkeit und erkennen, was zu Ihnen passt und was eher nicht: „Wäre es Ihnen lieber, die Gelder für einen Schnellschuss in den Wind zu schießen? Wie läuft es denn bei Ihnen“, – „Sie haben völlig recht, ich würfele schon seit Wochen – könnte Ihnen auch helfen.“ Vielleicht erscheint eine Antwort als zu gewagt, eine andere als zu schüchtern oder aber als genau richtig. Auf diese Weise nutzen Sie die Gedanken im Nachhinein und testen für sich aus, welche Reaktionen wirklich produktiv sind. Haben Sie diese Antwortvarianten in Ihrem geistigen Repertoire, wird es Ihnen leichter fallen, diese auch in der passenden Situation auszusprechen.

Machen Sie sich einen Sport daraus, für die kleinen Entscheidungssituationen des Alltags stets drei Alternativen nennen zu können. Dadurch trainieren Sie, spontan in einer Verhandlung weitere Ideen anbringen zu können und handlungsfähig zu bleiben.

Assoziieren im Alltag: Assoziationen helfen, wenn die Worte fehlen. Gekonntes assoziieren ermöglicht es, den Black-Out zu überwinden und den Faden des Gespräches wieder aufzunehmen. Auch hier geht es darum, nicht nur den einen „richtigen“ Weg zu akzeptieren, sondern viele verschiedene Varianten der Argumentation als Möglichkeit zu sehen. Gerade der Einsatz von Metaphern und Bildern kann diese Perpsktiverweiterung erleichtern. Assoziationen zu generieren, um sie gekonnt in Diskussionen einzubauen, gleicht einem „Gedanken-Stretching“: Trainiert wird, für Gegenstände, Sachverhalte oder auch Argumentationslinien ungewohnte Vergleiche oder Zuschreibungen zu finden. So können Sie z.B. innerhalb einer Rot-Phase an der Ampel so viele Assoziationen wie möglich zu dem Fahrzeug vor Ihnen oder aber zu einer Idee des Kollegen, oder zu der letzten Moderation des Radiosprechers finden. Scheuen Sie sich nicht, unrealistische Ideen zu entwickeln denn es geht ja darum, den Ideenhorizont zu weiten. Als Vorbereitung für ein Gespräch ist es sinnvoll, Metaphern zu wichtigen oder auch heiklen Themen schon in der Vorbereitung zu generieren, um sie später in die Argumentation mit aufnehmen zu können.

Das Trainieren des kreativen Sprachgebrauchs steigert die Varianz an Reaktionsmöglichkeiten und damit die Sicherheit, in Kommunikationssituationen nicht aus der Bahn geworfen zu werden. Die Schlagfertigkeit gibt es gratis dazu.

Kuhl, J. (2009). Die Kunst der Selbstmotivierung: Neue Erkenntnisse der Motivationsforschung praktisch nutzen. 3. und erweiterte Auflage. Stuttgart: Kohlhammer.
Luhmann, N. (2008). Ökologische Kommunikation. 4. Auflage. Wiesbaden: VS Verlag für Sozialwissenschaften.
Pöhm. M. (2004). Nicht auf den Mund gefallen!: So werden Sie schlagfertig und erfolgreicher. München: Goldmann Verlag.
Teufert, G. (2009). Schlagfertigkeit für Dummies. Weinheim: Wiley-VCH Verlag.

Verbesserung und Veränderung: Ein Erfolgsfaktor für Unternehmen

(Markus Faßbender)

Die Krise scheint überwunden - heißt das, die Unternehmen gehen jetzt wieder zum Tagesgeschäft über? Die meisten Unternehmen sind erleichtert, die Krise überstanden zu haben, wenn auch teilweise mit erheblichen Verlusten. Es bleibt kaum Zeit zum Durchatmen, die Hektik des Tagegeschäftes hat schon wieder Einzug gehalten. Es lohnt trotzdem, sich die Zeit nehmen, um Erkenntnisse aus der Krise zu ziehen: Wie kam es, dass uns die Krise so getroffen hat, wie sie uns getroffen hat? Wie ist es uns gelungen, das Tal zu durchqueren und wieder hoch zu kommen? Was folgern wir daraus für die Zukunft?

Diese Erkenntnisse werden künftig noch wichtig sein. Einerseits haben sich etlichen Unternehmen durch die Globalisierung zahlreiche Chancen eröffnet. Andererseits stehen sie heute umso intensiver weltweit im Wettbewerb. Wer sich auf alten Erfolgen ausruht, läuft Gefahr von Anderen überholt und abgehängt zu werden

Ein wichtiger Aspekt, um im Wettbewerb langfristig mit an der Spitze zu sein, ist der Bereich Kontinuierliche Verbesserung und Umgang mit Veränderungen. Zum einen geht es darum, Verbesserungspotenziale und Chancen frühzeitig zu erkennen und konstruktiv in Nutzen umzuwandeln. Zum anderen geht es um die Erkenntnis, dass Veränderungsvorhaben dann gelingen, wenn sie sorgfältig abgestimmt und durchdacht sind. Damit gewinnen sie bei den Beteiligten die erforderliche Akzeptanz, so dass ihre Umsetzung reibungsarm und nachhaltig erfolgreich gelingt.
Ein gekonnter Umgang mit den eigenen Verbesserungspotenzialen und Veränderungsthemen bedeutet einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Ziel ist es, für die künftigen Herausforderungen möglichst gut vorbereitet und aufgestellt zu sein, sowohl hinsichtlich der Sachthemen als auch bezüglich der Zusammenarbeit aller Beteiligten.

Dabei lassen sich drei grundsätzliche Vorgehensweisen unterscheiden: Prävention, Wartung und Reparatur. Sie werden im Folgenden exemplarisch beschrieben.

Prävention

In den Bereich der Prävention sind alle Maßnahmen einzuordnen, die frühzeitig erfolgen, noch bevor Probleme entstanden sind. Hier geht es darum, den Grundstein zu legen für ein späteres gutes und erfolgreiches Gelingen. Beispiele sind u.a. Kickoff-Veranstaltungen, gemeinsame Visions-, Missions- und Strategieentwicklung sowie frühzeitige Innovationsaktivitäten.
Ein Kickoff wird zu Beginn durchgeführt, z.B. beim Wechsel einer Führungskraft oder beim Start eines Projektes, und legt das Fundament für eine langfristig erfolgreiche Zusammenarbeit. Dabei werden folgende Fragen geklärt:

Was wollen wir im Rahmen unserer Zusammenarbeit erreichen? Wie gehen wir dabei vor? Wie wollen wir miteinander umgehen?
Die Bedeutung dieser Einstiegsklärung wird oft unterschätzt, und Führungskräfte und Projektleiter investieren hier meist viel zu wenig Zeit. Sei es, weil aus ihrer Sicht alles klar zu sein scheint, oder weil sie glauben, offene Punkte einfach im Laufe des Weges erledigen zu können. Wer wichtige Punkte ungeklärt lässt, braucht sich allerdings nicht zu wundern, wenn die Beteiligten fehlende Informationen durch eigene Interpretationen ergänzen und ersetzen. Unterschiedliche Einschätzungen und Erwartungen führen dann leicht zu Uneinigkeit und Überraschungen.
Die Erfahrung zeigt, dass es sich lohnt, für ein einheitliches Verständnis der Ziele und Strategien zu sorgen sowie in den Aufbau einer guten Beziehungsebene zu investieren, die später umso tragbarer ist, wenn sie gebraucht wird.

Dynamische Wettbewerber-Analysen: Ein Großteil von dem, was der Wettbewerb plant, befindet sich quasi „unter der Wasseroberfläche“ – und taucht dann irgendwann als unangenehme Ãœberraschung auf. Daher empfiehlt es sich, mit einem gemischten Team einige Ãœberlegungen anzustellen: Wo steht unser Wettbewerber gerade? Wo hat er seine Stärken? Wo seine Schwachpunkte? Was wird er voraussichtlich tun wird, um seine Position zu verbessern?
Wer sich die Mühe macht, dynamische Wettbewerber-Analysen durchzuführen, wird von den kommenden Schachzügen seiner Wettbewerber künftig viel weniger überrascht, sondern vielmehr darauf eingestellt sein.

Wartung

Im Bereich Wartung geht es darum, bereits vorhandene Verbesserungs¬potenziale rechtzeitig zu analysieren und anzupacken, bevor größere Schäden entstehen. Ziel dieser „Regelinspektion“ ist es, Kurskorrekturen vorzunehmen um stets im grünen Bereich zu bleiben. Beispiele sind u.a. Führungsfeedbacks, Skip Level Meetings und Klausurtage, z.B. zur Umsetzung von Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung.

Es ist ein bekannter Effekt, dass in der Regel lieber Positives als Kritisches „nach oben" zurückgemeldet wird - sei es um einen guten Eindruck der eigenen Arbeit und Person zu hinterlassen oder auch das Risiko zu vermeiden, sich evtl. zu schaden (Wie halten Sie es persönlich damit?). Durch solche einseitigen Rückmeldungen wächst jedoch der „blinde Fleck“ bei Führungskräften, sowohl hinsichtlich ihrer selbst als auch hinsichtlich der Sachlage – und das von Hierarchieebene zu Hierarchieebene.

Was lässt sich tun um dem positiv entgegen zu wirken?
Führungskräfte können sich mit Hilfe eines Führungsfeedbacks Rückmeldung von ihren direkt zugeordneten Mitarbeitern einholen. Wichtig hierbei ist das dies abseits des Alltagsgeschehens in einer konstruktiven, respektvollen Atmosphäre geschieht, die Vertrauen und Offenheit möglich macht. Dann können wichtige Punkte angesprochen werden, auch wenn sie heikel sind. Daraus ergeben sich Anhaltspunkte, die dem Feedbackempfänger persönliche Weiterentwicklung ermöglichen und in der Regel auch den Teamzusammenhalt stärken.

Bei Skip Level Meetings ist die Vorgehensweise ähnlich. Jedoch wird mindestens eine Hierarchieebene übersprungen, und der Schwerpunkt liegt auf inhaltlichen Themen. So können sich höhere Führungskräfte Informationen und zusätzliche Sichtweisen einholen, um zu einem ausgewogeneren Bild zu gelangen und wichtige Verbesserungspotenziale zu identifizieren.

Ferner sind Klausuren und Mitarbeiterbefragungen ein wirksames Mittel, um Rückmeldungen der Beteiligten zu erhalten und Verbesserungspotenziale zu identifizieren. Wichtig für die Motivation der Betroffenen ist es, diese dann auch konsequent in Verbesserungen umzusetzen.

Reparatur

In den Bereich Reparatur fallen Maßnahmen, wenn offensichtlich und zeitnah Handlungsbedarf besteht, z.B. weil die Situation bereits beginnt „anzubrennen“: Der Fortschritt eines Projektes stockt oder ist komplett blockiert, die Zusammenarbeit intern oder extern ist konfliktär, ein Kunde ist verärgert oder ein Wettbewerber ist gerade mit einer Innovation auf den Markt gegangen – es ist klar: wir müssen reagieren, und zwar schnell.

Für viele Führungskräfte sind Konflikte ein zähes und lästiges Thema, manche sind auch ein wenig unsicher, wie sie damit umgehen sollen. Dabei sind Konflikte grundsätzlich etwas ganz normales. Sie bergen die Chance, Bestehendes in Frage zu stellen, zu neuen Vereinbarungen zu kommen, und somit Veränderung möglich zu machen. Ohne Konflikte würde vieles so bleiben wie es ist - was auf Dauer nicht gut sein muss.

Wichtig ist allerdings, Konflikte rechtzeitig anzugehen, bevor Beziehungen dauerhaft beschädigt sind. Hier hilft z.B. ein Boxenstopp, der bewusst macht: Was läuft gut? Was läuft nicht so gut? Was wollen wir ab jetzt anders machen?

Dies kann sowohl die inhaltliche Ebene, z.B. die Verteilung von Zuständigkeiten und Ressourcen, als auch die zwischenmenschliche Ebene betreffen.

Bei einer kleineren Anzahl von Beteiligten bzw. heißeren Konflikten bietet sich Mediation als effektives Mittel zur raschen Beilegung an. Die Konfliktparteien gelangen mit Unterstützung eines allparteilichen Dritten, des Mediators, in einem speziellen Verfahren zu einer gemeinsamen Vereinbarung, die ihren Bedürfnissen und Interessen entspricht. Der Mediator trifft dabei keine eigenen Entscheidungen bezüglich des Konflikts, sondern sorgt für einen konstruktiven Prozess. Damit lassen sich auch schwierige Konflikte noch positiv auflösen.

Abschließend noch einige Hinweise zur Vorgehensweise:

Gelungene Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen berücksichtigen sowohl die Sach- als auch die Beziehungsebene. Sie finden im Rahmen einer konstruktiven, wertschätzenden Atmosphäre statt und machen die Betroffenen zu Beteiligten. Diese erhalten Gelegenheit, ihr Wissen und ihre Kreativität einzubringen und konstruktive Lösungen vorzuschlagen, zu diskutieren und zu vereinbaren. Durch diese Vorgehensweise erzielen die getroffenen Vereinbarungen eine hohe Akzeptanz und Nachhaltigkeit. Gleichzeitig setzt dieser Ansatz Offenheit für die Ideen und Ansichten der Mitarbeiter voraus.

Es lohnt, sich trotz knapper Ressourcen die Zeit zu nehmen und rechtzeitig in strategisch wichtige Themen zu investieren, um im Wettbewerb die Nase vorn zu haben.

Aktuelles von Metrion

Metrion unterstützt großes Gesundheitsmanagementprojekt

Die Folgen der demographischen Entwicklung in unserem Land einerseits und Faktoren wie hohe Arbeitsdichte, Belastung, steigende Komplexität im Arbeitsleben andererseits machen das Thema „Gesundheit“ für Unternehmen heutzutage zu einem immer bedeutsameren Faktor. Metrion unterstützt gegenwärtig ein Gesundheitsmanagementprojekt, das sich auf alle deutschen Standorte und Bereiche im Rahmen eines multinational aufgestellten Geschäftsbereichs eines Kunden von uns bezieht. Die generellen Ziele des Projekts sind: Reduzierung von Fehlzeiten, Stärkung des Gesundheitsbewusstseins der Mitarbeiter und Führungskräfte, verbesserte gesundheitliche Prävention und eine effektivere Verzahnung des Handelns der verschiedenen Beteiligten in konkreten Bedarfssituationen.
Die Aufgaben von Metrion in dem Projekt beziehen sich auf eine Unterstützung bei der Anlage der Projektarchitektur, eine Unterstützung bereichsbezogener Teil-Projektgruppen und die Arbeit mit mehreren Hundert Führungskräften in bereichsbezogenen Veranstaltungen zur Reflexion und Stärkung des Gesundheitsmanagements in den einzelnen Führungseinheiten.
In standortbezogenen und übergreifenden Gremien findet eine fortlaufende Auswertung der Erfahrungen und Ergebnisse bei der Projektumsetzung statt, die auch zur Nachsteuerung und weiteren Optimierung der verschiedenen Einzelaktivitäten genutzt wird.

Offener Improvisationstheater-Workshop: weiterer Termin

Improvisationstheater steht für die Kunst des spontanen Agierens. Wie aus dem Nichts heraus entstehen neue Geschichten und einzigartige Momente, auf die man reagieren muss und von denen man zugleich ein Teil ist. Fähigkeiten, die man hierfür braucht, können einem auch im Geschäftsleben sehr nützlich sein, denn worum es hier geht, ist: Präsenz, Kreativität, Spontaneität und kraftvolle Vitalität. An Menschen, die die vielfältigen Inspirationen von Impro-Ansätzen für Managementsituationen nutzen wollen, wendet sich unser offener Workshop geleitet von Corinna Armbrüster, die seit vielen Jahren im Improtheater mit all seinen Formen und Varianten zu Hause ist. Näheres dazu finden Sie hier

Neuer Artikel zum kostenfreien Download

Auf den Metrion Internetseiten finden Sie einen neuen Artikel:
Hölscher, Stefan (2011): Die Vielen in uns einem. Das Modell des inneren Teams als Mittel zur Selbstwahrnehmung und Steuerung.
Wie immer zum kostenfreien Download. Näheres dazu finden Sie hier