„Im Prinzip ist das Altwerden bei uns erlaubt. Es wird nur nicht gerne gesehen.“
(Dieter Hildebrandt)

Es liegt auf der Hand: die demografische Entwicklung der Bevölkerung wird in Deutschland und anderen Industrienationen in den nächsten Jahren und Jahrzehnten gravierende Veränderungen hervorrufen. Bereits 2020 werden in Deutschland laut Statistischem Bundesamt ungefähr 40 Prozent der erwerbstätigen Bevölkerung über 50 Jahre alt sein. Einerseits werden nicht genügend jüngere Nachwuchskräfte am Arbeitsmarkt zur Verfügung stehen, andererseits wird durch neue gesetzliche Regelungen wie die Erschwerung der Frühverrentung die Belegschaft länger im Unternehmen bleiben.

Lange Zeit wurde die Rekrutierung von Arbeitnehmern unter 40 als erstrebenswert angesehen, vor allem um „frischen Wind“ ins Unternehmen zu holen. Unabhängig davon, wie sich diese Strategie bewährt hat und wie man sie bewerten mag, wird ihre Fortsetzung in Zukunft kaum mehr möglich sein, weil die Rekrutierung von High Potentials und Talented People immer teurer und auch immer weniger aussichtsreich werden wird. Damit stellt sich die Frage, was mit den älteren Beschäftigten geschehen soll, die in Zukunft länger in den Organisationen verbleiben werden.

In vielen Unternehmen ist man grundsätzlich über den demografischen Wandel informiert, doch fehlt es häufig noch an einer realistischen Einschätzung, was diese Entwicklung für die eigene Organisation bedeutet. Auch die Planung bzw. Umsetzung geeigneter (Vorbereitungs-)Maßnahmen steckt noch in den Kinderschuhen. Viele Unternehmen bleiben in der Analysephase stecken und verdrängen das Thema. Es regelt sich jedoch nicht von allein.

Falls weiterhin nichts geschieht, besteht die Gefahr, dass die Leistungsfähigkeit der Unternehmen sinkt und gleichzeitig ältere Arbeitnehmer durch zunehmenden Fachkräftemangel immer mehr überfordert oder „abgehängt“ werden. Ihr Wissen bliebe dann ungenutzt oder würde teilweise in andere Unternehmen abfließen, in denen es ein funktionierendes Generationenmanagement gibt und ihre Erfahrung wertgeschätzt wird.

Glücklicherweise ist jedoch bei einigen Unternehmen ein beginnender Paradigmenwechsel im Umgang mit der Altersfrage der Belegschaft zu erkennen. Während ältere Mitarbeiter lange als zu teuer, veränderungsresistent und schwer zu motivieren galten, schätzen heute immer mehr Unternehmen und Personalverantwortliche das Potenzial und das Erfahrungswissen der Generation 50+ oder zumindest 45+. Natürlich ist im Einzelfall bei der Besetzung von Stellen immer wieder der Nutzen einer personellen Verjüngung gegen den Nutzen des Erfahrungswissens und des „Langzeitgedächtnisses“ des Unternehmens abzuwägen. Dabei sind nicht nur die Arbeitsmarktlage und die gesetzliche Situation zu betrachten, sondern ebenso andere Faktoren wie beispielsweise die Kunden- bzw. Absatzstruktur. Warum sollen z.B. Marketingkonzepte für Zielgruppen 50+ von viel jüngeren Marketingmitarbeitern entworfen werden?

Offensichtlich ist nicht das Alter der Potenzialträger entscheidend, sondern wie sich das bereits vorhandene Potenzial auch der Älteren voll entfalten bzw. wie es besser an das Unternehmen gebunden werden kann.

Auch wenn Aussagen über die Leistungsfähigkeit von konkreten Arbeitnehmern nur im Einzelfall getroffen werden können, gibt es in der Praxis und in der Literatur einen Konsens darüber, dass ganz allgemein bei jüngeren Arbeitnehmern Stärken wie Schnelligkeit, Spontaneität, Kraft, Flexibilität, Offenheit gegenüber Veränderungen und neuen Entwicklungen, Risikobereitschaft sowie aktuelles Fach- und Methodenwissen vorherrschen. Bei älteren Arbeitnehmern werden dagegen vor allem eine größere Gelassenheit und Übersicht, Verantwortungsbewusstsein, gutes Urteilsvermögen, Erfahrungen und betriebsspezifisches Wissen, Kontakte, Zuverlässigkeit sowie routiniertere Kommunikation als Stärken wahrgenommen.

Was ist zu tun?

Um die Ressourcen aller Arbeitnehmer in der Zukunft optimal zu nutzen, sind zunächst die wichtigsten strategischen Personalfragen zu beantworten:
Welche Kompetenzen benötigen wir im Unternehmen in der Zukunft? Wie werden sich der Arbeitsmarkt und der Wettbewerb entwickeln? Welche Potenziale haben wir bereits in der Organisation? Wie können diese entdeckt und „gehoben“ werden?

Je nach personalstrategischer Ausrichtung rücken folgende Handlungsfelder in den Fokus:

• Bindung statt Ausgliederung:
  Identifikation von Stärken und Potenzialen durch gezielte Potenzialanalysen nicht nur der jüngeren Arbeitnehmer; gezielter Einsatz dieser Stärken; Wertschätzung der Erfahrung und der Kompetenzen auch von älteren Arbeitnehmern.
• Personalentwicklung:
  Lerndesign und Lernpsychologie für Ältere, altersgruppenbezogene Angebote in der Weiterbildung, horizontale Laufbahnen, Job Enrichment.
• Führung:
  Rückwirkung der Altersentwicklung auf Führung bewusst machen und anpassen – zum Beispiel Führen von Älteren durch Jüngere, Dialoge zwischen Führungskräften und Mitarbeitern über das Thema initiieren.
• Wissenstransfer/Wissensmanagement:
  Patenschaften, altersgemischte Teams, Einarbeitungsprogramme/ Schulung durch ältere Kollegen, Vermeidung von Spezialisierung in veraltende Wissensbestände.
• Organisationskultur:
  Kultur- und Bewusstseinsveränderung: Kooperation der Generationen statt Ausgrenzung der Älteren, Bewusstmachung und Abbau der latenten Altersdiskriminierung.
• Arbeitsorganisation:
  Arbeitsplatzgestaltung, rechtzeitige Mischung von Tätigkeiten, Job Rotation, altersgemischte Teams.
• Arbeitszeit:
  Teilzeit- und andere flexible Arbeitszeitmodelle, flexible Verrentungsmodelle, Vermeidung anhaltender Überbelastungen durch Überstunden.

Durch solche Maßnahmen wird die Arbeit des Personalmanagements in Zukunft noch komplexer werden. Dabei geht es um eine ganzheitliche Betrachtung aller Aspekte in einem zukunftsorientierten „Generationenmanagement“. Die Frage, wie die Kompetenzen der verschiedenen Altersgruppen im Unternehmen zum Wohle der gesamten Organisation miteinander verknüpft werden können, ist chancenreich und herausfordernd. Nicht nur die großen, auch die kleineren und mittelständischen Unternehmen haben wohl keine andere Wahl, als sich möglichst bald den Herausforderungen zu stellen und ein differenziertes Personalmanagement zu betreiben. So können die Auswirkungen der demografischen Veränderungen bewältigt und obendrein möglicherweise Wettbewerbsvorteile erzielt werden.