Fachexperten spielen für den Erfolg von Unternehmen schon seit jeher eine Schlüsselrolle. Ganz besonders gilt dies in unserem Zeitalter der Globalisierung, denn bekanntlich ist auf den Märkten dieser Welt zumindest mittelfristig die Expertise entscheidend, die in den Produkten und in die Prozesse zu ihrer Erstellung eingebaut ist. Auch im Hinblick auf die aktuelle Wirtschaftskrise ist die Gruppe der internen Fachexperten wichtig, weil der hoffentlich bald einsetzende Aufschwung voraussichtlich von Innovationen wesentlich mit getragen werden wird. Ob das Leistungspotential der Fachexperten jedoch voll „auf die Straße“ kommt, also für das Unternehmen wie gewünscht nutzbar wird, hängt maßgeblich von der Qualität der Führung ab - von dem praktizierten Führungsverhalten einerseits und von der Gestaltung leistungsfördernder und motivierender Rahmenbedingungen andererseits. Ein traditionelles Führungsverständnis, das vor allem auf Anweisungen und strikte Kontrolle setzt, scheitert. Fachexperten wollen anders geführt werden, nämlich so, wie es ihrer eigenen Mentalität und ihren Bedürfnissen entspricht.

Fachexperten unterscheiden sich in mancherlei Hinsicht von anderen Gruppen in Organisationen. Dazu gehört insbesondere ihr Verhältnis zur Arbeit. Geld, Statussymbole und Karriere sind dem Fachexperten nicht gleichgültig, aber fasziniert ist er vor allem von „seinen“ Themen und den damit verbundenen fachlich anspruchsvollen Inhalten. Damit kann er sich identifizieren. „Seine Themen“ inspirieren und motivieren ihn und zwar intrinsisch (d.h. der Sache wegen). Extrinsische Motivation (z.B. einer Belohnung wegen) wirkt im Vergleich dazu deutlich schwächer. Natürlich reagieren auch Fachexperten auf kräftige finanzielle Anreize, aber der Effekt verpufft relativ schnell und ruft neue, d.h. höhere Erwartungshaltungen hervor. Das ist bei anderen Mitarbeitergruppen auch so, aber bei Fachexperten müssen die äußeren Anreize stärker sein um zu wirken, und die Folgen für das Unternehmen sind besonders schädlich. Extrinsische Motivation kann nämlich mit der Zeit die „natürliche“ intrinsische Motivation verdrängen, und damit versiegen auch spontane Eigeninitiativen und Kreativität. Große Teile des Wissenspotenzials bleiben dann inaktiv und entwickeln sich nicht weiter.

Fachexperten sind dann gut, wenn sie sich mit den Themen beschäftigen, die sie faszinieren, und wenn sie ihre Arbeit so erledigen, wie es ihnen am besten passt. Damit ist ihr Arbeitsstil gemeint, der auch die Ordnung auf ihrem Schreibtisch oder die Struktur ihrer Arbeitszeit betrifft. Fachexperten legen großen Wert auf relative Autonomie und Selbstorganisation. Kreativität und der problemorientierte Einsatz von Wissen und Erfahrung verlangen Freiheit und ein hohes Maß an Vertrauen. Im Gegenzug sind Fachexperten normalerweise sehr loyal und durchaus daran interessiert, hochwertige Fachbeiträge für eine gute Zukunft ihres Unternehmens zu leisten.

Für fachlich gute Arbeit erwartet (auch) der Fachexperte Anerkennung. Dabei geht es ihm nicht um die bekannten Floskeln. Auf die kann er nicht nur verzichten, sie würden ihn sogar ärgern und könnten ihn in seiner Leistungsbereitschaft abbremsen. Anerkennung genießt er dann, wenn sie von kundiger Seite kommt und ehrlich ist, am liebsten von anderen Fachleuten, durchaus aber auch von Vorgesetzten, wenn diese zumindest grob abschätzen können, was seine Leistung fachlich bedeutet.

Tendenziell ist der typische Fachexperte ein Perfektionist und schätzt Kontinuität. Dinge nur „halb-richtig“ machen, weil ständig die Themen und ihre Prioritäten wechseln, frustriert ihn.  Dafür erwartet er zumindest Verständnis. Gleichzeitig hat er aber auch ständig neue Ideen, die er gerne diskutieren und voranbringen möchte, wenn er das Gefühl hat, vom Management in seiner Rolle ernst genommen zu werden. Damit sich seine Ideen in die richtige Richtung entwickeln, ist es wichtig, dass er auch in die relevanten strategischen Diskussionen mit eingebunden ist.
Ein interessantes Anschauungsbeispiel für die Wirksamkeit von Fachexperten ist der offensichtliche Erfolg von Open Source Software durch virtuelle Gemeinschaften freiwillig und ohne Bezahlung arbeitender Programmierer. Hier gibt es keine hierarchisch denkende Zentrale, die top down anweist und kontrolliert. Open Source – Gemeinschaften sind selbst organisiert und leben zu allererst von dem Spaß an der Arbeit. Die Mitglieder sind hoch identifiziert, mit der Sache wie mit der Community. Anerkannter Teil einer professionellen Gemeinschaft zu sein, auf die man stolz ist, in der man sich über „peer reviews“- weiter entwickeln kann, wo man über den Austausch Anerkennung und Status erhält und wo man Werte und Regeln antrifft, mit denen man in hohem Maße einverstanden ist, weil man sie selbst mit entwickelt hat und sich auf ihre Einhaltung und gegebenenfalls Sanktionierung verlassen kann – das zählt.

Für die Führung von Fachexperten ergeben sich daraus interessante Hinweise. Vorrangig  wichtig ist es, den Spaß an der Arbeit und die Faszination an den Themen so gut es geht zu erhalten oder zu vergrößern. Gleichzeitig ist die Förderung des Austauschs notwendig – einerseits mit dem Management und andererseits mit anderen Fachexperten, innerhalb wie außerhalb des Unternehmens. Natürlich müssen intelligente Regelungen verhindern, dass im Rahmen von unternehmensübergreifender Kommunikation „aus Versehen“ Firmengeheimnisse herausgetragen werden.

Ein Vorgesetzter sollte als Grundlage für sein Führungshandeln Vertrauen in die Kompetenz und in die Loyalität seiner Mitarbeiter entwickeln und dieses auch zeigen. Die fachliche Komplexität des Themas wird er ohnehin kaum vollständig durchdringen können. Er muss den Nutzen von Arbeitsergebnissen richtig einschätzen können, weil er auf dieser Grundlage Entscheidungen trifft, aber den Aufwand und auch die Qualität anspruchsvoller Wissensarbeit wird er in vielen Fällen nicht zuverlässig beurteilen können. Kreative Denkprozesse sind prinzipiell nicht berechenbar, sie verlaufen selten geradlinig, gehen viele Umwege und folgen keinem vorgezeichneten Weg. Eine direkte Steuerung und Kontrolle, die Standardisierung von hochwertiger Wissensarbeit oder andere mechanistische Ansätze zielen deshalb ins Leere. Natürlich ist das eine Sichtweise, die manche Führungskraft stark unter Spannung setzt, weil sie dem klassischen Selbstverständnis von Management widerspricht. Hochwertige Wissensarbeit funktioniert jedoch am besten bei einem Führungsstil, der in erster Linie Sinn vermittelt, der inspiriert und auf kooperationsfördernden Werten beruht. Integrität, Fairness und Sensibilität für die Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie für das Klima im Team lassen Vertrauen wachsen und sorgen mit dafür, dass sich ein kreatives, lernfreudiges und leistungsförderndes Klima ausbreitet. Eine so verstandene Führung schließt natürlich angemessene Formen der Leistungs- und Verhaltenskontrolle nicht aus. Sie sollten jedoch überwiegend als konstruktives Feedback, als unterstützende Rückkoppelung verstanden werden, die hilft, Orientierung zu gewinnen und sich professionell weiter zu entwickeln.

Experten schätzen Expertise. Wenn sich Vorgesetzte professionell verhalten, wenn sie wissen was sie wollen, strategisch klar sind, attraktive, anspruchsvolle und realistische Ziele verfolgen und auch in Sachen Mitarbeiterführung überzeugen können, dann ist ihnen der Respekt ihrer Mitarbeiter sicher und sie können auf eine hoch produktive Zusammenarbeit mit ihnen bauen.