Der Begriff „virtuelle Organisation“ wurde in den 90er Jahren geprägt und bezieht sich auf netzwerkartig strukturierte Gebilde, deren Teile im gemeinsamen Arbeitsprozess nur lose miteinander verbunden sind. Anders als in einer klassischen „realen“ Organisation müssen die Mitarbeiter weder im selben Gebäude sitzen noch zur selben Zeit erreichbar sein. Sie können „rund um die Uhr“ auf unterschiedlichen Kontinenten in einem „richtigen“ Büro, zu Hause oder auch irgendwo unterwegs arbeiten. Sie teilen ein gemeinsames Ziel, jedoch brauchen sie sich persönlich kaum zu kennen. Jeder hat dezentralen Zugang zu zentral gespeicherten Informationen, und alle sind mittels moderner Informations- und Multimedialisierungstechnologien miteinander verbunden. „Virtuelle Organisation“ kann grundsätzlich als Organisationsprinzip verstanden werden (räumliche und zeitliche Entkoppelung arbeitsteiliger Prozesse) oder institutionell als Netzwerk von teilautonomen Einheiten bzw. von rechtlich selbständigen Unternehmen. Virtuelle Organisationen besitzen zumindest potenziell große Vorteile, zum Beispiel größere Kundennähe und mehr Kundenorientierung durch die Betonung lokaler Präsenz. Hinzu kommen große Flexibilität und die leichtere Wahrnehmung neuer Marktchancen durch ein hohes Maß an Selbstorganisation. Vor allem aber ergeben sich Tempovorteile durch die Möglichkeit, Experten aus aller Welt, die in unterschiedlichen Zeitzonen beheimatet sind, auch kurzfristig zusammenschließen und rund um die Uhr an einem bestimmten Projekt arbeiten lassen zu können. Kostenvorteile durch die Einsparung von Reise– und Flächenkosten addieren sich zusätzlich.

Auf der anderen Seite hat es sich als äußerst schwierig herausgestellt, diese Vorteile auch tatsächlich zu realisieren. Es sind insbesondere die „weichen“ Faktoren wie Führung, Zusammengehörigkeitsgefühl, Kommunikation und Vertrauen, die für Erfolg oder Misserfolg ausschlaggebend sind. Eine typische Schwierigkeit ergibt sich z.B. häufig bei der internen Abstimmung und Koordination. Virtuelle Organisationen sind vergleichsweise schwer zu kontrollieren. Hierarchische Anordnungen laufen aufgrund der dezentralen und komplexen Struktur oft ins Leere, neue Macht- und Einflussformen müssen gefunden und legitimiert werden, ohne die Effizienz und den Konsens des gemeinsamen Handelns zu gefährden. Eine weitere Schwierigkeit betrifft die notwendige Identifikation mit dem Unternehmen. Diese wird erschwert, wenn die institutionellen Grenzen nach innen wie nach außen zu verschwimmen beginnen. Eigenverantwortliches Handeln zugunsten eines übergeordneten Ganzen ist alles andere als selbstverständlich, wenn „das Ganze“ abstrakt ist, wenn man die Kollegen, mit denen man zusammen arbeitet, kaum kennt, und wenn die eigenen Zukunftsmöglichkeiten mit diesem speziellen Sozialverband möglicherweise gar nichts zu tun haben werden. Weiterhin haben es virtuelle Organisationen regelmäßig mit erheblichen Kommunikationsproblemen zu tun. Obwohl die technischen Möglichkeiten durch E-Mails, moderne Telefonanlagen, Videokonferenzen und sogar virtuelle Besprechungsräume so reichhaltig wie nie zuvor sind, bleibt die elektronisch übermittelte Information im Vergleich zu einer persönlichen „face to face – Kommunikation“ reduziert. Nicht-sprachliche Signale (Mimik, Gestik, Körperhaltung) und die Interpunktion des Gesagten (Betonung, Pausensetzung, Tempo, Sprachmelodie, …) kommen undeutlich oder gar nicht beim Kommunikationsempfänger an. Sie machen aber mindestens die Hälfte der relevanten Gesamtinformation aus. Sind im Team unterschiedliche Kulturen vertreten mit ihren jeweils ganz spezifischen Formen der Verschlüsselung von Sinn und Bedeutung, und sind die Mitglieder zusätzlich noch wenig miteinander vertraut, sind Missverständnisse und Missinterpretationen nahezu unvermeidbar. Die jeweils individuell gemachten Erfahrungen entscheiden mit darüber, ob bei uneindeutiger Kommunikation positive oder negative Annahmen für die Erklärung der Situation bzw. des Verhaltens der Kollegen herangezogen werden.

Mitarbeiter kommen im Allgemeinen besser mit virtuellen Verhältnissen zurecht, wenn ihr Bedürfnis nach festen Strukturen und kontinuierlicher Erwartungssicherheit gering ausgeprägt ist, und wenn sie zusätzlich hohe intrinsische Motivation, Vertrauensbereitschaft, Verlässlichkeit und die Fähigkeit zum Selbstmanagement mitbringen. Führungskräfte brauchen mindestens eine ebenso hohe Vertrauensbereitschaft und die Fähigkeit, Vertrauen bei den Mitarbeitern aufzubauen – Selbstvertrauen, Vertrauen in die fachliche und soziale Qualität des Teams, Vertrauen in die verfügbaren Mittel und Systeme, Vertrauen in die Gültigkeit der Werte und Regeln, und nicht zuletzt Vertrauen in ihn, den Vorgesetzten. Führungskräfte brauchen in virtuellen Strukturen eine hohe Sensibilität für die Bedürfnisse der Mitarbeiter auch auf Distanz sowie Toleranz und Sensibilität in Bezug auf kulturelle Unterschiede. Das alles verlangt ein hohes Maß an Integrität und persönlicher Reife. Im Zentrum der praktischen Führungsarbeit steht Management by objectives. Wenn es gelingt, einen gemeinsamen professionellen Anspruch zu entwickeln, der auf einer strikten Kundenorientierung basiert und Identifikationsmöglichkeiten mit dem Ziel sowie den gemeinsamen Werten, Standards und Regeln bietet, wenn also alle Beteiligte stolz auf das gemeinsame Projekt sind, dann sind die Erfolgsaussichten günstig. Führungskräfte sollten sich in virtuellen Verhältnissen vor allem auf die Förderung von Selbstorganisation konzentrieren, d.h. Rahmenbedingungen schaffen, sie transparent machen und ihre Mitarbeiter insbesondere durch Coaching unterstützen. Große Bedeutung hat die Förderung der sozialen Integration. Dafür ist ein Mindestmaß an persönlichen Begegnungen und gemeinsamen Erfahrungen unverzichtbar. Vertrauen und Identifikation werden dann wachsen, wenn sich die beteiligten Menschen ernst genommen, respektiert und verstanden fühlen, gerade in ihren individuellen Unterschiedlichkeiten. Das Verhalten der Führungskraft wird dabei als Rollenmodell wahrgenommen.