Feedback, das vielleicht fundamentalste und unverzichtbarste aller Interaktions- und Führungsinstrumente, dient uns nicht nur zur Rückkopplung von Wahrgenommenem und Erlebtem, sondern wir nutzen es oft auch, um gewünschte Veränderungen bei anderen und in unserer Umwelt anzustoßen. Und auch wenn klassisches, nach „allen Regeln der Kunst“ gegebenes Feedback dabei nicht immer einfach, und natürlich auch nicht immer erfolgreich ist, insbesondere wenn es um komplexe und durch verschiedene Perspektiven geprägte Interaktionssituationen geht, so bewährt es sich doch in zahllosen Situationen als Mittel der Wahl. Andererseits kennt jeder von uns aber auch Situationen, in denen man das Gefühl hat, mit seinen Worten in keiner Weise beim anderen (mehr) anzukommen und durchzudringen, obwohl man es vielleicht schon zahlreiche Male, in unterschiedlichen Momenten und mit verschiedenen Strategien versucht hat. Besonders drückend scheint die Lage dann zu werden, wenn man den Eindruck gewinnt, dass es um wichtige Dinge geht und dass Gefahren drohen, weil das Gegenüber oder auch das Team, mit dem man es gerade zu tun hat, sich festfährt oder sich immer mehr auf kontraproduktive Bahnen begibt – und das möglicherweise sogar mit den allerbesten Absichten. Ein Mittel, das in auch in solchen Situationen noch Wege bahnen kann, ist wertschätzendes Provozieren.

Die Grundidee wertschätzenden Provozierens ist dabei, Verhaltensweisen, Interaktionsformen, Muster oder Dynamiken, die einem als besonders kritisch auffallen, überdeutlich, humorvoll zugespitzt und provokant darzustellen, um so Aufmerksamkeit, Gewahrwerden und eine größere Veränderungsbereitschaft in Hinblick auf die sich zeigenden Phänomene bei den jeweiligen Gesprächspartnern zu erzeugen. Ein in dieser Weise als Interventionsmittel eingesetztes Provozieren ist insbesondere dann sinnvoll und manchmal sogar notwendig, wenn Menschen – ob als Individuen oder in Gruppen – so sehr in unfruchtbaren oder kontraproduktiven Verhaltensmustern verstrickt sind, dass diese Muster geradezu automatisch ablaufen und dadurch oftmals von den Betreffenden gar nicht mehr wahrgenommen, auf jeden Fall aber nicht mehr produktiv verändert werden. Ein „normales“ Feedback im Sinne eines moderaten Ansprechens der Phänomene reicht hier oft schon deswegen nicht aus, weil es das ablaufende Muster gar nicht tangiert, sondern gleichsam „außen“ abprallt.

Beispiele für Phänomene und Muster dieser Art können im Prinzip alle kontraproduktiven Interaktionsformen sein, in die die betreffenden Akteure geradezu reflexhaft und auch wenn sie vielleicht selbst unter den Effekten leiden (immer wieder) hineingeraten, z.B. ein Mitarbeiter, der in bezug auf ihm wichtige Sach- und/oder persönliche Karrierethemen immer wieder so sehr drängelt, „pusht“ und Druck macht, dass die anderen ihn im Endeffekt ausbremsen; ein Führungsteam, in dem jeder so machtvoll für seine eigenen Vorstellungen eintritt, dass kein gemeinsames Handeln mehr entsteht und auch die Ideen der Einzelnen letztlich verpuffen; ein Expertenteam, in dem jeder in Meetings das von seinem Vorredner Angesprochene so „gekonnt“ weiter differenziert, modifiziert und präzisiert, dass innerhalb kurzer Zeit keiner mehr irgendeine klare Orientierung hat etc.

In solchen und ähnlichen Fällen ist ein überspitztes und drastischeres Ansprechen der wahrgenommenen Phänomene oft nötig, da andernfalls nicht mal die Chance für ein Innehalten, Wachwerden oder auch nur kurzfristiges Rauskommen aus dem eingefahrenen Muster entsteht. Um das Gegenüber zu erreichen und in seinem festgefahrenen Muster produktiv zu irritieren, kann und muss man bisweilen sogar massiv, drastisch oder bis ins Absurde hinein die Dinge überspitzen; dabei kann man Assoziationen oder Bilder, die sich einem gerade aufdrängen, und die man für gewöhnlich eher nicht aussprechen würde, durchaus 1:1 verwenden, z.B. „Hier ist es wie in der Arena, wie beim Stierkampf“, „Sie haben die große Gabe im Gespräch miteinander die Dinge so zu differenzieren, dass nach spätestens fünf Minuten keiner mehr weiß, wo vorn und hinten ist“, „Bei Ihnen pralle ich ab, wie an einer Mauer; da ist kein Durchkommen, egal, welchen Weg ich nehme; da hole ich mir höchstens einen Brummschädel.“

Vorzubeugen ist in diesem Zusammenhang folgendem Missverständnis: Beim provokanten Überspitzen geht es definitiv nicht um ein Attackieren, Beschimpfen, „In-den-Senkel-Stellen“, Unter-Druck-Setzen“ oder Zwingenwollen des Anderen. All diese Dinge sind in der Regel nicht dazu angetan, die Voraussetzungen für eine gute Auflösung unproduktiver Muster zu schaffen. Unverzichtbare Bedingung für die Wirksamkeit produktiven Provozierens ist demgegenüber die Wertschätzung des jeweiligen Gegenübers – sei es ein Einzelner oder sei es ein ganzes Team. Und Wertschätzung ist hier kein abstrakt-unverbindlicher Begriff. Im Zweifel sollte man sich ganz konkret zunächst selber fragen: „Schätze ich mein Gegenüber? Ist Respekt und (zumindest eine Grund-) Sympathie vorhanden? Halte ich mein Gegenüber zumindest für prinzipiell konstruktiv und kompetent?“ Nur wenn man sich diese Fragen ernsthaft mit „Ja“ beantworten kann, macht wertschätzendes Pointieren Sinn. Da der Empfänger – gerade in kritischen Feedbacksituationen – für gewöhnlich die innere Haltung des Senders recht gut spürt, wird er die pointiert angesprochenen kritischen Punkte nur dann „an sich herankommen lassen“, wenn er sich als Person respektiert und geschätzt fühlt.

Eine zweite notwendige Voraussetzung für die Wirksamkeit wertschätzenden Provozierens liegt in der Frage: „Traue ich dem Anderen für die relevante Thematik zumindest grundsätzlich die Fähigkeit zu einer produktiven Veränderung zu?“ Auch hierfür gilt: Ohne ein klares „Ja“ auf diese Frage macht Pointieren oder Provozieren als Mittel, um eine produktive Veränderung anzustoßen, wenig Sinn, da sonst die akute Gefahr besteht, dass der „Schuss nach hinten losgeht“ oder sich jedenfalls nichts verbessern wird.

Eine dritte wichtige Voraussetzung besteht schließlich darin bei allem Ernst der Lage und auch, wenn man selbst nicht bloß in der – relativ neutralen – Drittperspektive, sondern mit von der Partie ist (wie immer sie gerade aussieht): dass man doch etwas Abstand zum Geschehen behält. Wenn man gerade selbst zu 100% involviert und emotional betroffen (stärker verärgert, frustriert, wütend etc.) ist, ist nicht der bestmögliche Zeitpunkt für wertschätzendes Provozieren gegeben, da die Wirksamkeit dieses Provozierens maßgeblich auch davon lebt, dass es bei aller Zuspitzung eher mit etwas Humor und spielerischer Leichtigkeit als tot ernst, dramatisch, bedrohlich oder unendlich traurig geschieht:

„Liebe Kollegen, jetzt kommen wir also zum dritten Mal in dieser Sache einen Tag zusammen. Und nicht nur ich bin offenbar der Ansicht, dass wir es in den beiden ersten Runden geschafft haben, zwar jedes Mal die Dinge akribisch zu besprechen, zu analysieren und mit einem Maßnahmenplan zu versehen; dass wir danach aber genauso weitergehandelt haben wie schon immer zuvor. Was also sollten wir tun, um auch heute wieder dafür zu sorgen, dass es zwar ein ziemlich anstrengender gemeinsamer Arbeitstag werden wird, die Dinge danach aber auf jeden Fall genauso so bleiben, wie sie bisher waren?“