Dr. Matthias Klauda ist President der zum Bosch Konzern gehörenden ETAS Group – Automotive LifeCylce Solutions.

Was ist für Sie der größte Lust-, was der größte Unlustfaktor in Ihrer Arbeit?

• Das Begeisternde ist für mich das Verfolgen eines gemeinsamen Ziels. Ein Team von exzellenten Kollegen mit all ihrer Verschiedenheit und all ihren völlig verschiedenen Herangehensweisen an Probleme planvoll am gleichen Haus bauen zu sehen ist ein großartiges Erlebnis!
• Ein echter „Unlustfaktor“ ist schwer zu finden – über die kleinen Skurrilitäten des Alltags hinaus. Selbstverständlich hat jeder Kunde, jeder Partner, jeder Kollege seine eigenen, spezifischen Ziele, die man verstehen und beachten muss. Klar ist auch, dass dabei eigene und fremde Interessen nicht immer deckungsgleich sind. Aber das intelligente Finden einer für alle Seiten akzeptablen und tragfähigen Lösung ist schließlich auch ein faszinierendes Thema!

Was sehen Sie als Ihre wichtigste Führungsaufgabe an?
Die Mannschaft beim Erreichen des gemeinsam gesetzten Ziels zu unterstützen und ihr den Rücken frei zu halten. Das hat nun mehrere Aspekte:

• Das Finden und Ausgestalten des gemeinsamen Ziels. Selbstverständlich darf die Mannschaft hier eine gute Portion Visionskraft und strategische Fähigkeit vom Vorgesetzten erwarten. Aber ich glaube nicht wirklich an den nachhaltigen Erfolg des charismatischen Visionärs, dessen Zieldefinitionen alle staunen machen und dessen Brillanz die Mannschaft erst nach monatelangem Nachdenken versteht und würdigt. Strategie und Vision ist für mich etwas gemeinsam Reifendes – mit der Führungskraft als Beitragendem, Ideengeber, Fragensteller, Coach und Moderator.
• Klares Vorgeben der Linie nach angemessenem Reifeprozess und entsprechendes Ausrichten von Organisation und Ressourcen
• Einfordern von Konsequenz bei der Umsetzung der beschlossenen Linie
• Unterstützung und Hilfestellung bei Problemen, die der Mitarbeiter nicht allein lösen kann.

Welche Führungsvorbilder haben Sie geprägt und was hat sie an diesen Menschen besonders beeindruckt?
Ohne jetzt Namen nennen zu wollen beeindrucken mich an Führungspersönlichkeiten vor allem drei Dinge:

• Analysefähigkeit – d.h. die Fähigkeit Dingen rasch und klar auf den Grund zu gehen und die zugrunde liegenden – meist sehr einfachen – Mechanismen herauszuarbeiten. Das gilt sowohl in technischer wie vor allem auch in zwischenmenschlicher Hinsicht: Motive und Bedürfnisse „herausoperieren“ und Lösungen erarbeiten zu können ist ein wichtiges Grundmotiv.
• Den Mut – oder besser die Zivilcourage – Problemfelder offen anzuhören, klar anzusprechen und konsequent zu adressieren.
• Ein hohes Maß an Wertschätzung für den Kunden, den Partner, den Kollegen, den Mitarbeiter – und das ehrliche Bemühen, eine für alle Beteiligten vorteilhafte „System-Lösung“ zu finden.
  Ich möchte nicht für mich reklamieren, in all diesen Themen überdurchschnittlich gut zu sein – aber das sind in etwa meine Zielkoordinaten.

Was war für Sie die wichtigste Lernerfahrung als Führungskraft?
Jeder von uns kommt ja – aufgrund seiner Ausbildung – aus einem bzgl. Herangehensweise, Kultur und Denkstrukturen sehr homogenen Umfeld. In Deutschland groß gewordene und ausgebildete Physiker denken alle irgendwie ähnlich – oder finden zumindest schnell eine gemeinsame Sprache und Denkwelt. Mit Kollegen anderer Fachrichtungen und Kulturkreise ist das definitiv völlig anders – und für die Lösung eines Problems unglaublich bereichernd. In vielen dieser Diskussionen habe ich mich als junge Führungskraft gefühlt wie eine Ameise, die plötzlich fliegen kann – mit einem Mal erschließt sich eine neue Dimension und eröffnet Lösungsansätze, die in der bisherigen Welt gar nicht denkbar waren.

Von welchem Buch / welchem Autor haben Sie die interessantesten Impulse für Ihre Arbeit als Führungskraft bekommen?
Sorry – da ertappen Sie mich etwas. Nein, ich kann nicht wirklich ein Buch oder mehrere Bücher nennen, aus dem ich meine „Führungsphilosophie“ abgeleitet habe. Jeder hat natürlich seinen persönlichen Kanon an Grundwerten und – daraus abgeleitet – Führungsgrundsätzen. Das Unternehmen zu suchen und zu finden, das dazu passt und in dem man diese Werte authentisch leben kann ist ein Stück weit die Kunst bei der Sache. Ich persönlich fühle mich da in ETAS und in unserem Mutterkonzern Bosch sehr gut aufgehoben.

Wenn coachen bedeutet, jemandem in schwierigen Situationen durch Zuhören, Fragen, Anregungen etc. substantielle Unterstützung zur Findung eigener Lösungen zu geben, wen würden Sie dann als Ihren Coach / Ihre Coaches bezeichnen?
Auch hier tue ich mir sehr schwer, einzelne Personen zu benennen. „Coaching“ ist für mich etwas sehr situationsbezogenes, dass ich natürlich immer sehr stark von meinen Vorgesetzten eingefordert und auch stets bekommen habe. „Coaching“ ist aber viel mehr – es ist zuhören und reflektieren können genauso wie die Offenheit, die eigene Meinung in Frage stellen zu lassen und gemeinsam mit Kollegen und Mitarbeitern um die beste Lösung zu „ringen“. In diesem Sinne finde ich auch bei Kollegen, Mitarbeitern und im privaten Umfeld eine Menge sehr guter „Coaches“.

Welchen guten Tipp würden Sie jungen Führungskräften gern mit auf den Weg geben?
Meine Empfehlung ist: Konzentrieren Sie sich auf die Erfüllung Ihrer jeweiligen (Führungs-) Aufgabe und orientieren Sie Ihre Strategie auf das Gesamtsystem anstatt auf Ihren eigenen Teilbereich. Lokaloptimierung ist nach meiner Erfahrung nie ein Rezept für nachhaltigen Erfolg.

Was halten Sie von Freuds These, dass Arbeit sublimierte Sexualität ist?
Gar nichts. Heinemann hat einmal gesagt „Ich liebe nicht den Staat, ich liebe meine Frau.“ Streichen Sie „Staat“ und setzen Sie „Arbeit“ – und Sie haben meine Meinung zum Thema.

Was sind für Sie die drei wichtigsten Dinge, die Sie tun, wenn Sie nicht Ihrer Arbeit nachgehen?
Auch hier ist für mich das Thema „Dimensionswechsel“ sehr wichtig – nach einer Woche im gedanklichen Umfeld meines Berufes sind das für mich Natur, Beschäftigung mit Geschichte und Musik (selbstgemacht – nicht aus der Dose).

Wenn Sie nicht Sie selbst wären: wer würden Sie gern sein, wer wären Sie gern gewesen?
Gleiche Antwort wie auf die Frage nach Vorbildern und Leitfiguren: Eigentlich möchte ich mit niemandem tauschen. Faszinieren würde mich eine Art Zeitmaschine – nicht um bestimmte Rollen auszufüllen, aber eher um zu verstehen, weshalb die Dinge sich in dieser oder jener Weise entwickelt haben und wie sich unser Heute schlüssig aus dem Gestern ableitet. Wir können aus Geschichte unendlich viel lernen – und konzentrieren uns darauf meines Erachtens in unserem aktuellen „Zeitgeist“ viel zu wenig.

Worin sehen Sie typischerweise den größten Unterschied im praktizierten Führungsverhalten auf den unteren und den obersten Managementebenen?
Die Standardantwort darauf ist nun ganz sicher für die obersten Führungsebenen „Visionen vorgeben, daraus Strategien ableiten und diese konsequent umsetzen und in die Funktionen des Unternehmens hinein entfalten“. Das stimmt sicherlich, beschreibt den Unterschied im Tagesgeschäft aber m.E. nicht wirklich griffig.

Im täglichen Leben sind es ein paar andere Dinge, die für mich den Unterschied ausmachen: Je weiter „oben“ Sie agieren, desto mehr kommt es auf das Etablieren einer Vertrauenskultur, aufmerksames Zuhören und rasches aber korrektes Abstrahieren an. Diese Themen bekommen Sie bei kleineren Führungsaufgaben durch Kontrolle und fachliches Detailwissen kompensiert – bei immer größerem Verantwortungsumfang geht das zunehmend weniger.

Worauf glauben Sie, sollten Spitzenmanager heutzutage und hierzulande mehr achten?
Wenn Sie gestatten, möchte ich da auf eine Antwort verzichten. Hier zu antworten käme mir als etwas überheblich vor. Fragen Sie mich vielleicht in 25 Jahren nochmal.

Was denken Sie, kennzeichnet das gelebte Führungsverhalten in Ihrer Organisation (positiv und negativ) in besonderer Weise?
Was ich in der ETAS als ungeheuer positiv empfinde ist die Identifizierung jedes Einzelnen mit dem Ganzen und das gemeinsame Streben nach der besten Lösung für den Kunden. Natürlich hat dieses „Zuständigfühlen“ für das Ganze den Nebeneffekt, dass die Zahl der Inputs und Argumente bei einer Entscheidung eher etwas üppiger als zu schlank ausfällt – das macht die Entscheidungs- und Lösungsgrundlage sicherlich deutlich besser und fundierter, erfordert aber durchaus manchmal ein klares Wort, wann eine Diskussion zu Ende ist… .

Welche Organisation würden Sie gern mal – zumindest zeitweise – näher von innen erleben?
Sehr gern würde ich einmal ins Automobildesign hineinschnuppern. Das zielgerichtete Kondensieren von höchster Kreativität und dem jeweils aktuellem Ästhetik-Empfinden in ein technisch ausgereiftes Produkt ist ein Vorgang, der mich von jeher fasziniert hat.

Worauf wird es zum Thema Führung nach Ihrer Einschätzung in Zukunft besonders ankommen?
Ich glaube, das Zauberwort heißt mentale Flexibilität. Unsere Kunden akzeptieren zunehmend weniger das „one size fits it all“-Modell und verlangen maßgeschneiderte Lösungen statt technischem „Fertigbrei“ oder einzeln hingeworfenen Zutaten. Diese integrierte Komplettlösung zu akzeptablen Kosten und mit akzeptabler Reaktionsgeschwindigkeit darstellen zu können, erfordert es in vielen Fällen, ausgetretene Denkschemata zu verlassen, sich in das Problem und das Umfeld des Kunden sehr genau hineindenken zu können, und sich in Gebieten Partner zu suchen, an die man entweder vorher nicht gedacht hat oder auch nicht denken wollte. Das Ganze noch gepaart mit einer i.d.R. global aufgestellten Kunden- und Mitarbeiter-Struktur birgt ungeheure Chancen für denjenigen, der offen und interessiert ist an Neuem und Ungewohntem und auch sein Team von den Chancen dieser Offenheit begeistern kann.