Teil III: Vereinfachung und Differenzierung

Der Erfolg von Organisationen und einzelnen Akteuren in ihnen hängt maßgeblich davon ab, inwieweit es gelingt, in ein produktives und zielführendes Handeln miteinander zu kommen. So vielfältig die dabei entstehenden Interaktionssituationen sind - z. B. Teammeetings, Mitarbeitergespräche, Kundenkontakte, Workshops, Veränderungsprojekte etc. - so universal sind doch die grundlegenden Faktoren, die solche Situationen und ihren Erfolg oder Misserfolg prägen. Vielfach werden diese Faktoren - z. B. Ergebnis- versus Erlebnisorientierung, Struktur versus Prozess, Vereinfachung versus Differenzierung etc. - als Gegensätze empfunden und behandelt. Im Sinne nachhaltiger und exzellenter Erfolge ist es allerdings nötig, die polaren Faktoren kraftvoll miteinander zu verbinden; und verbinden heißt hier nicht, "ein bisschen von diesem, ein bisschen von jenem" oder "die goldene Mitte suchen", sondern die gleichzeitige Stärkung jeweils beider Seiten der Polarität. Dieses Ziel ist insofern alles andere als trivial, als es generell und in Organisationskontexten insbesondere die starke Tendenz gibt, die jeweiligen Pole in Gegensatz zueinander zu bringen und immer wieder eine Seite auf Kosten der anderen übermäßig zu entwickeln.

Der Artikel Vereinfachung und Differenzierung ist die Fortsetzung der im siebten Newsletter gestarteten Reihe: Gegensätze verbinden - Polaritäten sozialer Prozesse. Der Artikel ist ein Auszug aus dem namensgleichen Beitrag des im August 2006 im Springer Verlag erscheinenden Metrion-Buchs Die Kunst gemeinsam zu handeln. Soziale Prozesse professionell steuern.

Vereinfachung und Differenzierung

Wie viel Differenzierung ist nötig? Wie viel Vereinfachung braucht man? Wann immer Menschen sich miteinander verständigen wollen, stellt sich diese Frage, und sie stellt sich um so mehr, je mehr die Beteiligten aus unterschiedlichen Rollen, unterschiedlichen Bezügen, Sichtweisen, Wissens- und Erfahrungshintergründen, unterschiedlichen Absichten, Zielsetzungen und Interessen heraus handeln. Der Alltag in Unternehmen ist gespickt mit solchen Konstellationen: Mitarbeiter verschiedener Funktionen oder Hierarchieebenen treffen zusammen, Vertreter der Zentrale begegnen den Leuten vor Ort, interne oder externe Dienstleister treffen ihre Kunden, Repräsentanten des Unternehmens stoßen auf Repräsentanten einer relevanten Öffentlichkeit etc. Was der eine absolut wesentlich findet, erscheint dem anderen mitunter völlig irrelevant, was für den einen schon Fachchinesisch ist, ist für den anderen gänzlich banal, was der eine als selbstverständlichen Bewertungsmaßstab anlegt, kann für den anderen geradezu exotisch sein, was der eine gerade zum Ausdruck bringen will, versteht der andere in seiner Sprache vielleicht völlig diametral.

Damit hier überhaupt ein gemeinsames Verständnis als Basis gemeinsamen Handelns entstehen kann, ist Vereinfachung gefragt, was immer sie im Einzelnen bedeuten mag: Zusammenfassen, Kürzen, Weglassen, Verdichten, Visualisieren, Symbolisieren oder in Analogien und Metaphern kommunizieren. Gleichzeitig ist es aber auch erforderlich, dass für das jeweils anstehende Thema relevante Zusammenhänge, Bedingungsfaktoren, Unterschiede und Möglichkeiten nicht verloren gehen. Diese Balance zu realisieren ist alles andere als einfach. Es droht die Gefahr der Überdifferenzierung ebenso wie die Gefahr der Simplifizierung.

Zu gut gemeinte Differenzierung, Komplexitätsabbildung oder Detaillierung resultiert oft aus der allzu starken Identifikation mit der eigenen Rolle und Expertise. Man merkt gar nicht, dass man dem anderen zu reichhaltige, schwerverdauliche und nicht seinem „Gusto“ entsprechende Kost serviert, weil man so ausgeprägt in die eigene Aufgabe und die sie kennzeichnende Logik vertieft ist. Verstärkt wird dies typischerweise noch durch den tatsächlich ausgeübten, viel häufiger aber nur subjektiv wahrgenommenen Erwartungs- und Legitimationsdruck gegenüber der Rolle, die man zu spielen hat. So kann man mitunter den Eindruck bekommen, es bestünde der Glaube einer direkten Korrelation zwischen der Länge und Komplexität von Darlegungen einerseits und der persönlichen und thematischen Wichtigkeit des sie ausführenden andererseits.

Wahrscheinlich ist Verkomplizierung in heutigen Organisationen immer noch deutlich häufiger als Simplifizierung. Nichtsdestotrotz ist auch die eine ernsthafte Gefahr in einer Zeit, deren Kennzeichen globale, möglichst jederzeit verfügbare und multimedial vernetzte Information geworden ist. Hier ist man geradezu gezwungen, einfach und kompakt zu kommunizieren, da zunehmend weniger die Zeit und die Bereitschaft besteht, komplexe und ausführliche Darstellungen überhaupt zuzulassen geschweige denn, sie aufzunehmen. Starke, gelegentlich radikale Vereinfachung kann aber auch von der Sache her geboten sein. Je breiter und heterogener beispielsweise die Zielgruppe einer Kommunikation wird, desto einfacher und plakativer muss sie gehalten werden. Der Vorstandsvorsitzende eines multinationalen Großunternehmens, der sich an alle seine Mitarbeiter wendet, kann nur in einfachen, möglichst für alle verständlichen Botschaften sprechen, will er nicht Missverständnisse, Unbehagen und Chaos größtmöglichen Ausmaßes bewirken. Verhindern wird er all diese Effekte sowieso nicht, egal, wie vorbildlich er kommuniziert.

Trotz dieses Drucks und der Notwendigkeit massiver Kompexitätsreduktion ist der Grat zur Übervereinfachung schmal. Die Welt erscheint dann ähnlich simplifiziert wie im Boulevardjournalismus mit allen Gefahren, die daraus resultieren: Kontextverlust, Pauschalisierung, Blindheit gegenüber wichtigen Unterschieden, kontraproduktive Phänomenverengung, sachliche Inadäquatheit. Intelligent zu vereinfachen ist eine Kunst. Voraussetzung dafür ist zunächst, selbst einen differenzierten Überblick über die Materie zu haben, der einen befähigt, Zusammenhänge erkennen und Wichtigeres von weniger Wichtigem unterscheiden zu können. Hinzukommen muss jedoch auch die Fähigkeit und Bereitschaft wahrzunehmen, was der oder die anderen brauchen: was für die andere Seite relevant oder nicht relevant ist, was wohl (noch) nachvollziehbar oder nicht mehr nachvollziehbar, was problemlos verdaubar oder einfach zu viel des Guten ist. Am schwierigsten ist oft, dass die Bereitschaft zur Vereinfachung Verzicht erfordert: Verzicht auf Dinge, die einem wohl vertraut, selbstverständlich, wichtig, lieb und teuer sind.

Intelligente Vereinfachung ermöglicht Differenzierung, da sie Prägnanz schafft, die das eine vom anderen zu unterscheiden hilft. Intelligente Differenzierung andererseits ermöglicht Vereinfachung, da sie Dinge klarer zu erkennen und damit ökonomischer zu behandeln hilft. Eine gute Balance von Differenzierung und Vereinfachung ist hochgradig situativ. Es gibt für sie keine allgemeinen Rezepte; um so mehr lohnt es sich aber, auf sie in der jeweiligen Situation zu achten, zumal hier ein kaum zu unterschätzendes Potenzial für Effektivitäts-, Effizienz- und Lustgewinn liegt. Die Dinge in ihren wichtigen Zusammenhängen differenziert und gleichzeitig einfach klären zu können, bringt für gewöhnlich nicht nur ein echtes Vorankommen in der Sache, sondern zugleich auch ein Gefühl von Befriedigung und Stimmigkeit mit sich.

Letzten Endes geht es um einen möglichst angemessenen Umgang mit Komplexität: sie zu erfassen und gleichzeitig sinnvoll zu reduzieren. Um die dafür eingesetzten Handlungen und Strategien im eigenen Wirkungsbereich zu optimieren, kann es fruchtbar sein, Fragen wie diesen nachzugehen: Neige ich selber eher zu Überdifferenzierung und damit Komplexitätsaufblähung oder zu Übervereinfachung und damit Komplexitätsvernachlässigung? Gibt es hierbei möglicherweise themenbezogene Auffälligkeiten, d. h. Themen, die ich systematisch verkompliziere und Themen, die ich übermäßig simplifiziere? Und wie verhält sich in dieser Hinsicht mein Umfeld: unser Team, unsere Organisationseinheit, unsere Organisation insgesamt? Welche drohenden Einseitigkeiten würden relevante Dritte (Kunden, Chefs, neutrale Beobachter) hier wohl diagnostizieren? Was verführt mich bzw. uns in solche Einseitigkeiten hinein zu kommen? Was kann mir und uns helfen, dies in konkreten Situationen selbst stärker wahr zu nehmen (z. B. Indikatoren wie Energieverlust, Sich-im-Kreise-drehen oder das Gefühl einer zu schnell erreichten Lösung, eines zu schnell eingegangenen Kompromisses)? Wie können wir uns zu unserem jeweiligen Umgang mit Komplexität zeitnah sinnvolle Rückmeldungen geben? Was könnte uns helfen, den jeweils vernachlässigten Pol noch besser ins Spiel zu bringen? Solche Fragen ernst zu nehmen und miteinander in die Umsetzung zu führen, ist weit mehr als der erste Schritt zu einem effektiveren Komplexitätsmanagement.