Wenn es um die Steuerung von Leistungsprozessen geht, denken manche Manager einseitig in Kategorien der Zweckrationalität und werden dabei geleitet von Ideen der Organisierbarkeit, der Machbarkeit oder der Einheit der Steuerung. Dahinter steht häufig die Vorstellung, solche Prozesse direkt und quasi von außen führen zu können, ähnlich, wie es bei einem technischen Aggregat möglich ist. Verhalten sich die betroffenen Menschen dann widerspenstig und eigensinnig, wird dies als Störung empfunden bzw. als Widerstand abqualifiziert. Übersehen wird, dass es genau diese Menschen sind, welche die geplanten Leistungsprozesse „leben“ (wenn sie denn wollen) und dass außerdem nur sie imstande sind, durch Einsatz ihres (zumindest) lokalen Wissens, ihres Engagements und ihrer Kreativität Leistungsprozesse ziel- und situationsgerecht (nach-) zu justieren, wenn es die Realität erfordert. Theoretisch besteht sogar die Chance der größtmöglichen Leistungs- und Problemlösungsfähigkeit, wenn man die Menschen völlig autonom handeln lässt (Selbstorganisation). Die Erfahrung zeigt jedoch, dass dies in der Praxis auch nicht funktioniert und es ganz ohne direktive Führung (Fremdorganisation) nicht geht. Wie kann als Konsequenz daraus eine ziel- und situationsadäquate Balance der beiden scheinbar ganz widersprüchlichen Konzepte aussehen?

Der Artikel Fremd- und Selbstorganisation ist ein Auszug aus dem Beitrag Leistungsprozesse steuern des im August 2006 im Springer Verlag erscheinenden Metrion-Buchs Die Kunst gemeinsam zu handeln. Soziale Prozesse professionell steuern.

Fremd- und Selbstorganisation

Bei der Integration von sachrationalen und psychosozialen Prozessen geht es immer auch um das Verhältnis von Fremd- und Selbstorganisation. Fremdorganisation setzt einen externen Steuermann voraus und verlangt von den Menschen, Handlungen auszuführen, die sie selbst nicht geplant und entschieden haben. Als Autoritäten bzw. als „Steuermann“ kommen Personen oder Gremien in Frage; aber auch bestimmte Sachzwänge, organisatorische Vorfestlegungen, alte Traditionen, Gewohnheiten oder Werte steuern Verhalten „fremd“, wenn sie unhinterfragt aus der Vergangenheit in die Gegenwart übernommen werden. In diesem Fall gibt es aber keine Akzeptanzprobleme. Diese müssen auch bei einer sehr autoritären Führung nicht auftreten. Solange die Anweisungen im Verständnis der Mitarbeiter Erfolg versprechen, sich im Rahmen der gewohnten Erwartungen bewegen und die wichtigsten Bedürfnisse Berücksichtigung finden, sind Widerstände unwahrscheinlich. Allerdings bleiben Wissen und Kreativität der Mitarbeiter weitgehend ungenutzt, die Qualität des gemeinschaftlichen Handelns hängt hier fast alleine von der Qualität der Führung ab.

Wenn bedeutsame Veränderungen durchgesetzt werden sollen, entfernen sich die Anweisungen von den gewohnten Erwartungen. In diesem Fall wird es wahrscheinlicher, dass die Menschen nicht verstehen und/oder das Verstandene nicht akzeptieren. Die Folge sind starke Reibungsverluste zumindest bei der Umsetzung, vielleicht sogar offene oder verdeckte Machtkämpfe.
Selbstorganisation ist das Ergebnis von Interaktionen im System. Ein externer Steuermann ist nicht dabei. Sie geschieht durch die autonome Festlegung von Handlungsschritten durch die Betroffenen selbst, die sich dabei wechselseitig beeinflussen. Selbstorganisation bringt es mit sich, dass sich die beteiligten Menschen mit dem Geschehen voll identifizieren können, weil sie es ja selbst gestalten und jeder Einfluss ausüben kann. Wenn das geschieht, ist das Engagement hoch und das Wissen wie die Kreativität der Beteiligten gehen voll in den Prozess ein. Die Gruppe erreicht ihr höchstmögliches Problemlösungspotenzial. Außerdem wird ein Maximum an Flexibilität möglich, weil die Besonderheiten rasch wechselnder Situationen durch den Gegenwartsbezug des Konzeptes unmittelbar berücksichtigt werden können. So können auch optimale Strukturlösungen entstehen. Jedoch gelingt all dies keineswegs selbstverständlich:

• Selbstorganisation benötigt die Bereitschaft der Mitarbeiter, selbst mitzudenken und Verantwortung zu übernehmen. Wenn das jahrelang nicht gewünscht oder sogar bestraft worden ist, kann man mit einer solchen Haltung nicht rechnen.
• Damit Selbstorganisation funktioniert, muss die Gruppe bereits eine längere gemeinsame Geschichte haben, damit sich die Menschen ausreichend gut kennen, sich vertrauen und Missverständnisse Ausnahmen bleiben.
• Selbstorganisation ist konservativ. Die Akteure bringen ihr Wissen, ihre langjährigen Erfahrungen, Sichtweisen und Präferenzen in den Prozess mit ein. Das ist gut, jedoch ist fraglich, ob genau dieses Wissen auch für die Bewältigung aktueller oder zukünftiger Herausforderungen brauchbar ist. Ständig werden Teile des in der Organisation vorhandenen Wissens durch die permanenten Veränderungen im Inneren wie im Äußeren entwertet. In Selbstorganisationsprozessen schmoren die Menschen sozusagen im eigenen Saft. Extern vorhandenes Wissen und relevante externe Erfahrungen bleiben unberücksichtigt.
• Selbstorganisationsprozesse stehen ständig in der Gefahr, sich selbst zu blockieren. Sie sind auf Konsens angelegt, der aber kommt keineswegs selbstverständlich zustande. Wenn sich zur Überwindung von Blockaden neue Machtstrukturen formen, kann man nicht mehr von Selbstorganisation sprechen.
• Auch wenn über den Konsens tatsächlich eine selbst organisierte Struktur entsteht, muss diese keineswegs optimal oder auch nur funktional sein. Möglicherweise ist das Anspruchsniveau der Beteiligten gering und man begnügt sich mit angenehmer Mittelmäßigkeit.
• Selbstorganisationsprozesse stehen ständig in der Gefahr, dass die Gemeinschaft erodiert. Wenn ein Konsens nicht zustande kommt, wenn Eitelkeiten und Rivalitäten untereinander ein kritisches Maß übersteigen oder wenn nach Meinung der Beteiligten kein gemeinsamer Sinn in der Zusammenarbeit mehr erkennbar ist, wird sich der Gruppenzusammenhalt auflösen. In fremd organisierten Hierarchien wird Zusammenhalt durch abstrakte Regeln und Macht gewährleistet. In selbst organisierten Gruppen kann Zusammenhalt nur dadurch entstehen, dass sich die beteiligten Menschen identifizieren, mit dem Sachziel, mit dem Prozess, mit einzelnen Personen und/oder mit der Gemeinschaft als Ganzes.

Wenn also weder Fremd- noch Selbstorganisation für sich alleine eine gute Lösung versprechen, kommt es auf die kluge Kombination beider Konzepte an oder, mit anderen Worten, auf eine kluge Führung. Sie hat die paradoxe Aufgabe, fremd organisiert Selbstorganisation zu ermöglichen und zu kontrollieren. Sie hat einerseits dafür zu sorgen, dass größtmögliche Rationalität im Planungs- und Umsetzungsprozess wirksam bleibt, dass aber andererseits die vielfältigen psychosozialen Aspekte genügend Raum erhalten.
Eine Kombination aus Fremd- und Selbstorganisation ist beispielsweise das aus der Wirtschaftspolitik bekannte Konzept der Globalsteuerung. Innerhalb eines festen und notfalls direktiv festgelegten Rahmens, der bestimmte Eckpunkte wie Spielregeln, Werte und Ziele umfasst, wird definierter Raum für Selbstorganisation geschaffen. Die Gültigkeit des Rahmens muss dabei über Sanktionspotenzial gesichert sein. Das Konzept lässt sich prinzipiell auch auf Teams und Organisationen übertragen. Selbstorganisation wird meistens nicht sich selbst überlassen, sondern der Prozess wird durch interne oder externe Moderatoren (die keine Fachexperten sind!) geleitet.

Selbstorganisation hat das Potenzial, hohe Komplexität zu verarbeiten, was angesichts der großen Turbulenzen im Umfeld von Unternehmen besonders wertvoll ist. Das Konzept erlaubt es besser als andere, Mehrdeutigkeiten und Unbestimmtheiten planvoll in die Organisation hinein zu nehmen und zu bearbeiten. So können produktive Fließgleichgewichte entstehen, beispielsweise aus

• Zielklarheit und Zielbestimmtheit auf der einen Seite sowie Zielvagheit und Zielflexibilität auf der anderen Seite,
• Zuverlässigkeit und Festigkeit auf der einen Seite, ständige Veränderungsbereitschaft und Flexibilität auf der anderen Seite,
• permanente Anpassung durch Lernen auf der einen Seite, Stabilisierung durch den (eingegrenzten und vorübergehenden) Verzicht auf Lernen auf der anderen Seite,
• Eliminierung von Freiräumen zwecks Einschränkung von Verschwendung auf der einen Seite, Herstellung und Sicherung von Freiräumen für Innovation auf der anderen Seite,
• Nutzung des (umfangreichen, aber alten) Wissens der Mitarbeiter auf der einen Seite, Einspeisung neuen Wissens durch neue Führungskräfte oder externe Experten auf der anderen Seite.

Das jeweils günstigste Verhältnis aus Selbst- und Fremdorganisation ergibt sich aus den gegebenen Umständen. Je mehr es darauf ankommt, Wissen, Engagement und Kreativität der Beteiligten im Prozess zu nutzen und eine hohe Akzeptanz für das ganze Vorhaben zu sichern, desto mehr Selbstorganisation ist ratsam. Dabei müssen die Ressourcen und vor allem genügend Zeit zur Verfügung stehen, damit sich ein offener und hinreichend gründlicher Austausch vertikal, horizontal und diagonal entwickeln kann. In Krisensituationen, wenn schnelles Handeln erforderlich ist oder wenn durch Selbstorganisation aus welchen Gründen auch immer keine aussichtsreichen Lösungen zu erwarten sind, verspricht direktive Führung (Fremdorganisation) einen größeren Erfolg.