Der Erfolg von Organisationen und einzelnen Akteuren in ihnen hängt maßgeblich davon ab, inwieweit es gelingt, in ein produktives und zielführendes Handeln miteinander zu kommen. So vielfältig die dabei entstehenden Interaktionssituationen sind – z.B. Teammeetings, Mitarbeitergespräche, Kundenkontakte, Workshops, Veränderungsprojekte etc – so universal sind doch die grundlegenden Faktoren, die solche Situationen und ihren Erfolg oder Misserfolg prägen. Vielfach werden diese Faktoren – z.B. Ergebnis- versus Erlebnisorientierung, Struktur versus Prozess etc. – als Gegensätze empfunden und behandelt. Im Sinne nachhaltiger und exzellenter Erfolge ist es allerdings nötig, die polaren Faktoren kraftvoll miteinander zu verbinden; und verbinden heißt hier nicht, mal das eine, mal das andere stärker zu tun, sondern beide Seiten der Polarität zugleich zu stärken, auch wenn es dabei natürlich situativ Akzentuierungen geben muss.

Das Anliegen der im letzten Newsletter gestarteten Reihe ist es, ein Set erfolgskritischer Grundpolaritäten sozialer Prozesse darzustellen und ihre aufeinander bezogenen Dynamiken, Wirkungen und Bedeutungen für das Handeln in Organisationen zu umreißen. Die Reihe Grundpolaritäten ist der Vorabdruck des namensgleichen Kapitels aus dem im Sommer 2006 im Springer Science Verlag erscheinenden Metrion-Buch Die Kunst gemeinsam zu handeln. Professionelle Steuerung sozialer Systeme.

Sender- und Empfängerorientierung

In sozialen Prozessen begegnen sich verschiedene Menschen und damit zugleich verschiedene Perspektiven. In organisationalen Kontexten wird diese Unterschiedlichkeit für gewöhnlich durch zugewiesene Funktions- und Rollenunterschiede besonders markiert: Kunden treffen auf Lieferanten, Mitarbeiter auf Chefs, Entwicklung und Produktion treffen auf das Controlling, der Bereichsvorstand trifft auf den Holdingvorstand, die Mitglieder eines Teams treffen auf andere Teammitglieder mit unterschiedlichen Expertisen und Aufgaben. Irgendetwas möchte man vom anderen, zu irgendetwas braucht man ihn oder ist auf ihn angewiesen, sonst würde man nicht mit ihm interagieren. Wie nah oder fern sich die verschiedenen Perspektiven dabei auch sind, niemals ist die Perspektive des anderen mit der eigenen komplett identisch. Der andere sieht, erlebt, fühlt, denkt, begreift, wünscht die Dinge, um die es geht, zumindest ein wenig anders, unter Umständen sogar signifikant oder dramatisch anders als man selbst.

Perspektiven werden durch unterschiedlichste Dinge geprägt, durch Wahrnehmungen, Erwartungen, Vorstellungen, Fähigkeiten und Kenntnisse, Normen und Bewertungsmaßstäbe, methodische Zugangs- und Strukturierungsweisen, Bedürfnisse, Interessen und Stimmungslagen etc., wobei all dies wiederum mit den Anforderungen aus der jeweils ausgeübten Rolle, den beruflichen und persönlichen Erfahrungen, dem Bildungs-, Kultur- und Ausbildungshintergrund, der momentanen Situation und vielfältigsten anderen Faktoren zusammenhängt. Um die eigenen oder gemeinsamen Ziele (besser) erreichen zu können, braucht man dann gleichsam eine tragfähige Brücke zur Perspektive oder Weltsicht des anderen, auch wenn diese spürbar anders als die eigene sein sollte. Wenn es gut läuft, entsteht so aus der Begegnung der verschiedenen Perspektiven Synergie. Man erreicht für sich und/oder miteinander (deutlich) mehr als losgelöst von oder gar gegen einander. Läuft es andererseits weniger gut, dann können die differenten Perspektiven in Unverständnis, Widerstand, Blockaden, Grabenkämpfe oder Beziehungsabbruch münden.

Kaum ein Mitarbeiter - egal ob Manager, Experte oder Sachbearbeiter - dürfte in heutigen Organisationen zu finden sein, dem zumindest auf theoretischer Ebene nicht klar ist, dass er die eigene Funktions- und Handlungsperspektive mit denen anderer integrieren muss, um überhaupt erfolgreich sein zu können. Gleichwohl gibt es wahrscheinlich keinen anderen Faktor, an dem soziale Prozesse so regelmäßig scheitern oder jedenfalls in ihrer Wirksamkeit empfindlich beschnitten werden wie die mangelnde Verbindung der sich begegnenden Perspektiven. Der Hauptengpass liegt dabei für gewöhnlich in einer defizitären Orientierung am Gegenüber: am Kunden, am Mitarbeiter, am Teammitglied, am Interaktionspartner jedweder Schattierung. Dies mag überraschen. Im Zeitalter der Universalisierung der Kunden-Lieferanten-Beziehungen, des allgegenwärtigen (Selbst-) Marketing- und Performancestrebens und der Omnipräsenz von nutzenversprechenden Kommunikations- und Informationsangeboten scheint alles auf die Bedürfnisse der Empfänger- / Kundenseite ausgerichtet zu sein. Flotte Sprüche wie „radikal vom Kundennutzen her denken“, „unsere Kunden faszinieren“ „ihre ganz individuellen Wünsche exklusiv realisieren“, „unsere Mitarbeiter ins Boot holen“, sie „überzeugen, begeistern und inspirieren“ werden bis zur Schmerzgrenze postuliert, plakatiert und aller Orten penetriert. Gleichwohl bleibt der Empfänger nicht selten im Regen stehen. Seine Interessen und Bedürfnisse werden scheinbar fokussiert, tatsächlich aber nur allzu oft ignoriert. Der Verkäufer, der en detail die besten Gründe für den Erwerb eines Produkts ausführt, merkt gar nicht, dass der Kunde von einer Voraussetzung ausgeht, auf die dieses Produkt grundsätzlich nicht passt. Der Chef ist schon beim Maßnahmenplan; der Mitarbeiter hat aber noch eine völlig andere Sicht über das zugrundeliegende Problem. Der Teamkollege hat eine konkrete, überschaubare Frage für einen anstehenden Handlungsschritt gestellt; Antwort erhält er auf 15 Fragen, die er allesamt nicht gestellt hat.

Was führt dazu, dass „Sender“ an ihren „Empfängern“ so oft vorbeikommunizieren oder sie jedenfalls nicht optimal erreichen? Zum größeren Teil sind hier klassische menschliche Untugenden am Werk, z.B. Faulheit, die fehlende Bereitschaft die Zeit, Energie und Anstrengung aufzubringen, sich in die Welt des anderen ein wenig einzudenken; Eitelkeit, der (Irr-) Glaube, etwas ganz Großartiges zu sein und dem anderen zu bieten zu haben; (Selbst-)Täuschung, die Absicht, den anderen zu manipulieren oder das Unvermögen, sich über eigene Wahrnehmungen, Fähigkeiten, Handlungsmotive, Vorhaben etc. ein realistisches Bild zu machen; Gier, der Drang die eigenen Interessen möglichst stark, möglichst ungebremst und möglichst unmittelbar zu befriedigen; Borniertheit, das Nicht-erkennenwollen, dass es neben den eigenen auch andere stimmige und respektable Ansichten, Werte, Vorgehens- und Lebensweisen gibt. Solche und ähnliche Unarten sind es, die im Effekt zu einer Fixierung auf die Innensicht und einer Ignoranz der Perspektive des anderen führen.

Hinzu kommt eine Besonderheit, die sich aus unserer gegenwärtigen Markt- und Wettbewerbssituation ergibt: Zum einen ist die möglichst individuelle Passgenauigkeit und Distinktivität von Produkten und Dienstleitungen geradezu eine Kernanforderung wirtschaftlichen Erfolgs geworden, zum anderen erzeugt der globalisierte Wettbewerb den Druck, jedes „Geschäft“ möglichst schnell, effizient und rationell abzuwickeln. Das aber ist ein Widerspruch in sich. Man soll sich seinem Gegenüber - dem Kunden, Mitarbeiter, Kollegen, Chef etc. – substantiell widmen und darf sich doch nicht die Zeit dafür nehmen. Das Ergebnis sind oft oberfaule Kompromisse, bei denen es schon ein Erfolg ist, wenn der andere mit einem für seine Bedürfnissituation halbwegs passenden Standardschema „bedient“ wird. Das Ergebnis ist nicht Effektivität und nicht einmal besondere Effizienz; denn an den Anforderungen und Bedürfnissen seines Handlungspartners vorbeizuhandeln, erzeugt in jedem Fall das, was die Japaner „Muda“, d.h. „Verschwendung“ nennen: Worte, die sinnlos verpuffen, Handlungen, die unnötig, unpassend oder doppelt gemoppelt sind, Irrtümer und Missverständnisse, die wieder ausgeräumt werden müssen, Reibungs- und Produktivitätsverluste etc.

Um sich an der Situation, Sichtweise und Bedürfnislage des anderen angemessen zu orientieren, muss man letzten Endes gar nichts anderes tun, als einigen naheliegenden Fragen anhand von sich zeigenden Indizien nachzugehen: „Was beschäftigt den anderen gerade? An welchem Punkt steht er? Was möchte er eigentlich? Was will er auf keinen Fall? Nach welchen Maßstäben und Kriterien bewertet er die Dinge? Welcher Sprache und Ausdrucksform bedient er sich? Wo gibt es Gemeinsamkeiten und naheliegende Anknüpfungspunkte zu eigenen Anliegen und Interessen?“ etc. Sich in dieser Weise der Perspektive des anderen zu nähern erhöht nicht nur das Verständnis – und dies zumeist wechselseitig – sondern zugleich auch die Chance mit dem anderen auf gute Weise zusammen zu finden. Natürlich kann man auch hier ins Extrem verfallen und sich so einseitig an der Empfängerperspektive orientieren, dass man die eigene Position dabei vernachlässigt. Eine sinnvolle Orientierung am Gegenüber behält aber das Bewusstsein für das je Eigene. Ja, mehr noch: durch die ernsthafte Orientierung am anderen schärft sich gerade auch der Blick für die eigene Position und ihre Parallelitäten, Komplementaritäten, Differenzen und Inkompatibilitäten zu der des anderen. Dies gilt auch umgekehrt: durch die ernsthafte und kontextbezogene Orientierung an der eigenen Perspektive schärft sich auch das Bewusstsein für die spezifische Perspektive des anderen und ihre Gemeinsamkeiten und Unterschiede zu der eigenen. Innen- und Außen-, Sender- und Empfängerperspektive sind wie zwei Seiten einer Medaille. Sich der einen wahrnehmungsoffen zuzuwenden, wird auch die andere öffnen. Die eine auf Kosten der anderen zu privilegieren, wird letzten Endes beide verzerren und schwächen. Wer erfolgreich mit dem anderen handeln will, muss sich und den anderen wahr- und ernstnehmen. Nur so, wird er die Chance haben, Synergien, die diesen Namen auch verdienen, zu heben.

Positionierung und Erkundung

Ein Thema auf die Agenda setzen, eine zustimmende oder abweichende Meinung artikulieren, eine neue Facette ins Spiel bringen, ansprechen, was einem wichtig erscheint und einen bewegt, eine Strategie formulieren und sie umsetzen – all dies sind Handlungen, die Dinge sichtbar und damit auch besprechbar machen können, die gemeinsames Handeln anstoßen und orientieren, es in eine Richtung lenken und wirksam machen können. Es sind Formen des Sich-Positionierens. Eine Position wird dabei eingenommen und verdeutlicht, z.B. durch Meinungsäußerungen, Statements, Argumente, positionsbezogenes Handeln etc. Was aber bedeutet diese Position? Wie sieht sie genau aus? Welche Sichtweisen, Gründe und Interessen stecken dahinter? Auf welchen Annahmen beruht sie und zu welchen Konsequenzen wird sie wohl führen? Wie passt sie zu den gegebenen Rahmenbedingungen und wie verhält sie sich zu anderen relevanten Eckpunkten? Solchen und ähnlichen Fragen nachzugehen, heißt die Position zu erkunden, zu eruieren, was sie ausmacht, wovon sie ausgeht, wie sie sich zu Kontextfaktoren verhält und welche Effekte sie wohl produziert.

Es ist klar, dass Positionierung und Erkundung einander ergänzen und aufeinander bezogen sind. Je wichtiger ein Agendapunkt, eine anstehende Entscheidung, eine Vorgehensweise etc. ist, umso wichtiger ist es, das jeweilige Themenfeld und dazu eingenommene Positionen ernsthaft und gründlich zu erkunden. Je besser andererseits die Erkundung eines relevanten Themenfeldes geschieht, umso klarer wird sich nicht nur der Stellenwert bereits bezogener Positionen zeigen, sondern zugleich können auch neue Positionen und weitere Optionen sichtbar werden, die das Denk- und Handlungsspektrum unter Umständen deutlich erweitern. Positionierung und Erkundung sind also gerade für den Erfolg komplexer und bedeutsamer Sachverhalte untrennbar aufeinander angewiesen.

Offensichtlich ist nun aber, dass es in der Alltags- nichts anders als in der Businesskommunikation ein dramatisches Übergewicht des Positionierens zulasten des Erkundens gibt. Es wird zu wenig gefragt und noch viel weniger ernsthaft gefragt. Viele Fragen, die gestellt werden, sind verkappte Aussagen, Suggestiv- und Alibifragen oder genau solche Fragen, die jeder an dieser Stelle erwartet hatte und die denn auch genau die erwartete Antwort produzieren, so dass ihr Erkenntniswert überschaubar bleibt. Ernsthaftes Erkunden im Sinne von wirklich zu verstehen suchen, wie eine Sichtweise und Position wohl aussieht, zumal, wenn sie von der eigenen auch noch abweicht, welche positiven Effekte sie wohl hat, aus welchen guten Gründen man sie einnehmen kann, wo aber auch kritische Punkte stecken, welche Annahmen der Position zugrunde liegen, was von diesen Annahmen zu halten ist etc. – ein solchermaßen nachfragendes Erkunden findet viel zu selten statt. Stattdessen eiliges, oft halbgares Sich-Artikulieren: Hauptsache, man sagt selbst etwas, man hält etwas dagegen, man formuliert einen flotten Appell, man zeigt auf den Schuldigen, man verteilt ein Motivationsbonbon (auch wenn es niemanden wirklich motiviert), man (re)strukturiert, positioniert, richtet sich neu aus und setzt mal wieder „nachhaltige Impulse.“

Die Gründe für diese einseitige Kost entsprechen zu einem gut Teil denen, die im Zusammenhang des Ungleichgewichts von Sender- und Empfängerorientierung skizziert wurden. Die aus Faulheit, Selbstverliebtheit, (Selbst-)Täuschung und anderen Faktoren resultierende Fixierung auf die eigene Perspektive erzeugt Ignoranz gegenüber anderen Perspektiven. Der Druck, schnell ins Handeln zu kommen und Handlungsstärke zu demonstrieren, trägt seinen Teil dazu bei wie auch die damit gekoppelte Idee, durch Fragen zwar vielleicht Informationen zu gewinnen, allein durch das Artikulieren und Verfolgen von Positionen aber die Dinge bewegen, beeinflussen und vorantreiben zu können. Dass dies ein eklatantes Missverständnis ist, sieht nicht, wer nicht lernt, angemessen zu erkunden, weil er sich in jedem Moment der auf bloßes Monologisieren reduzierten Dialoge, der auf bloßen Aktionismus reduzierten Interaktionen in seiner eigenen Fehlmeinung glaubt wieder bestätigt fühlen zu können. Die Folgen dieses Erkundungsdefizits sind dramatisch: Lange Reden, die ins Leere laufen, Maßnahmen, die nicht greifen, weil sie dem Problem nicht gerecht werden, ewiges Hin und Her, Energieverluste durch Machtkämpfe und infantiles Imponiergehabe, absurde Inszenierungen und absehbare Misserfolge.

Dass substantielles – in der Sache umsichtiges und stringentes, in der Beziehung einfühlsames und wertschätzendes – Erkunden die Dinge auf eine produktive Weise in Bewegung bringen kann, scheint für viele Führungskräfte und in vielen Organisationen eine Erkenntnis zu sein, die der Druck des Operativen regelmäßig zum Verschwinden bringt. Nichtsdestotrotz: hier liegt ein entscheidender, oft der entscheidende Schlüssel für neue Ideen, ein besseres Verständnis, gemeinsame Sichtweisen und nachhaltigen Erfolg. Wer komplexe Probleme bewältigen, wer Barrieren wirksam aus dem Weg räumen, wer mit anderen auch in schwierigen Situationen gut zusammenarbeiten möchte, sollte bereit sein, sich Zeit zum ernsthaften Zuhören und Erkunden zu nehmen. Dies stellt zwar im ersten Schritt eine Investition dar, in der Folge erhöht es jedoch beträchtlich die Wahrscheinlichkeit, dass die verfolgten Positionen auch zu den gewünschten Zielen führen.