Die berühmte Aussage des Galileo Galilei … „und sie bewegt sich doch!“ hat, je nach Betonung, mindestens zwei inhaltliche Botschaften: Die eine könnte lauten: „Welch ein Wunder, sie – die Erde – bewegt sich! Daran hatte ich (fast) nicht mehr geglaubt“, also die erlösende, Jetzt-bin-ich-aber-froh-Variante. Eine andere denkbare Interpretation könnte die Trotz-Variante sein, also: „Seht Ihr, ich habe doch Recht gehabt, Ihr Ungläubigen, die Erde bewegt sich doch“. Genau wissen wir es nicht, wie Galilei es gemeint hat: War es ein Ausdruck der Verwunderung, angesichts der doch erfüllten Hoffnung, oder ein Ausdruck der Genugtuung, angesichts der doch eindeutigen Beweisführung?

Vorstände, Führungsgremien, Projektleiter, Manager und Vorgesetzte, deren Rolle, heute mehr denn je, darin besteht ihre Organisationen den Gegebenheiten und Anforderungen der globalisierten Märkte und dem rasanten Technologiewandel anzupassen, also Veränderungen einzuleiten und zu steuern, steht oft eine weitere, nämlich die fragende, zweifelnde Version dieser Aussage auf der Stirn geschrieben: “Wird sie sich bewegen, die Organisation? Werden wir es schaffen, sie dahin zu bewegen, wo wir hin wollen? Wird sie uns gelingen, die öffentliche Beweisführung, dass es notwendig und sogar unumgänglich ist, uns zu bewegen?“

Hier bezieht sich die Galileische Aussage weniger auf die Bewegungslehre der Erdkugel sondern auf die Erwartungen von vielen Führungsverantwortlichen an die „zu bewegende“ Organisation: Neue Strukturen werden geschafften, Veränderungsprozesse eingeleitet, neue Wertesysteme eingeführt, Leitbilder und Visionen entworfen, … und, was bewegt sich? Oft ist es so, dass sich in der Organi-sation selbst wenig bewegt, innerlich bleibt die Seele des Unternehmens doch oft beim „Alten“. Die Seele des Unternehmens, d.h. die Menschen, kommt bei vielen der heutigen Veränderungen einfach nicht mit, sie bewegt sich doch nicht!

Die komplexen sozialen Dynamiken, die unvermeidlichen Turbulenzen, die hohe Unsicherheit und die immense Fantasie, die schon nur die Ankündigung eines solchen Veränderungsprozesses in Gang setzen, bieten keine gute Bodenhaf-tung für die Seele. Wo und wie soll sie sich denn festhalten, von wem soll sie Halt bekommen, wer gibt der verunsicherten Seele Orientierung? Was tun, wenn die alten Spielregeln außer Kraft gesetzt werden und für das neu angekündigte Sze-nario noch gar keine Idee, geschweige denn ein Gefühl da ist, was sinnvolle und was eher ungünstige Spielzüge sein könnten? Angesichts so viel wildwüchsiger Bewegung und sinnloser Beweglichkeit bleibt man doch am besten stehen, sagt sich die Seele. Keine Bewegung, das macht doch im Moment mehr Sinn, oder?

Die Nicht-Bewegung ist die (fast) logische Konsequenz angesichts des Veränderungsdrangs in dieser Welt, als Gegengewicht, sozusagen. Immer dann, wenn die Seele sich für die Logik der Beharrlichkeit, das Unternehmen und seine Struk-turen aber für die Logik der Bewegung und Veränderung entschieden haben, muss es wohl oder übel krachen. Die zwei Logiken prallen aufeinander, die jeweils eine bekämpft und zerstört die jeweils andere. Typische und leidvoll erlebte Ergebnisse für das Unternehmen: Das Scheitern der angedachten und angeschubsten Veränderung, das Im-Sande-Verlaufen der neuen Werte, das Verblassen bis hin zum Verschwinden der attraktiven Visionen für die Zukunft, im besten Fall zwar die Durchsetzung der neuen Strukturen und Prozesse auf der einen Seite, die demotivierte, enttäuschte und frustrierte Seele der Organisation aber auf der anderen Seite.

Führungsverantwortung in Verbesserungsprozessen zu tragen heißt, auch Verantwortung für die Seele der Organisation zu zeigen, in diesen turbulenten Zeiten der ständigen Neuorganisierung für das „Mitkommen“ der Menschen zu sorgen. Das vermissen Mitarbeiter heute, sie sehen sich alleine gelassen. Und in der Tat: Da sind immer wieder Versäumnisse von Seiten der Veränderungsinitiatoren zu sehen und es sind fast immer die gleichen Versäumnisse.

Trotz vieler Anstöße und Anregungen aus der Fachwelt zu diesem Thema, trotz der üppigen Literaturangebote über Veränderungsprozesse und ihre Dynamiken, trotz der viel diskutierten Ansätze des Change Managements, verlieren Unternehmen immer wieder den Kontakt zur Basis und damit das Gespür dafür, was die Seele bewegt, was sie braucht und was sie sich wünscht. Dafür „bedanken“ sich viele Mitarbeiter mit Resignation, mit Beharrlichkeit gegen das Neue und richten ihre Blicke eher nach hinten als in die Zukunft. Nimmt das Unternehmen keinen Kontakt zu seinen Mitarbeitern auf, so wird die Seele der Organisation für die Veränderungsinitiatoren eine „black box“ bleiben, aus der sie nicht schlau werden können.

Die Seele des Unternehmens als „black box“

Veränderungsprozesse einleiten und möglichst gut steuern heißt, sich einzulassen auf die Seele der Organisation, ihr sagen, wohin es gehen soll und warum, den aufkommenden Widerstand auszuhalten, sich damit auseinandersetzen und dafür Dialogmöglichkeit und Reibungsfläche anbieten, Sicherheit in der allgemein herrschenden Unsicherheit geben. Begleiten also, in den turbulenten Zeiten, und Halt geben.

Die Seele des Unternehmens als mitgestaltendes Element

Wer aber soll und wer kann heute diese Leistung im Unternehmen erbringen, wer kann Veränderungsprozesse begleiten? Erstmal die Initiatoren von solchen Prozessen und natürlich die Führungskräfte, denn das gehört zu ihrer Führungsverantwortung. Die Zeiten sind jedoch so, dass Führung dafür nicht immer ausreichend Zeit hat oder sich nimmt, dass die Nerven ziemlich blank liegen, dass es soviel zu managen gibt, dass die Menschenführung und –begleitung zu kurz kommt. Wenn das so ist, dann muss das Unternehmen andere Akteure für diese Aufgaben aktivieren, nennen wir sie „Veränderungsaktivisten“, Prozessbegleiter oder Changemanager.

Interne Prozessbegleiter sind Moderatoren, Netzwerker, Koordinatoren und Berater in einem. Ihre Kompetenzen liegen vor allem in dem, was heute als soziale Kompetenz verstanden wird: Sie verfügen über ein hohes Maß an Kontaktfähigkeit bei gleichzeitiger angemessener Abgrenzung gegenüber Stimmungen und Personen. Sie begleiten Prozesse sowohl ziel- wie auch personenorientiert, sie sind in ihrer Haltung ressourcen- und lösungsorientiert. Prozesse begleiten heißt für sie auch, mögliche Bewegungen und denkbare Irritationen im Unternehmen voraus zu denken. Ihre Rolle in Prozessen ist sowohl

aktiv

, im Sinne von Anstoßen und Impulse geben, sie ist

reflektiv

, im Sinne von Beobachten, Nachdenken und Schlüsse ziehen, und sie ist

reaktiv

, im dem Sinne, dass Prozessbegleiter die Aufgabe haben, situativ sinnvolle Interventionen zu entwerfen, die den Prozess mit der geeigneten Geschwindigkeit und Dynamik steuern können, immer wieder in die richtige Richtung lenken und dabei die Seele der Organisation im Auge behalten und in Bewegung setzen.

Unternehmen sind gut beraten, der internen Prozessbegleitung mehr Aufmerk-samkeit zu widmen und ihren Mitarbeitern entsprechende Professionalisierung anzubieten. Die zukünftigen Veränderungsprozesse stehen schon klopfend an der Tür und sie werden nur dann gelingen, wenn Organisationen es schaffen, dass sich die Seele mitbewegt!