Der Erfolg von Organisationen und einzelnen Akteuren in ihnen hängt maßgeblich davon ab, inwieweit es gelingt, in ein produktives und zielführendes Handeln miteinander zu kommen. So vielfältig die dabei entstehenden Interaktionssituationen sind – z.B. Teammeetings, Mitarbeitergespräche, Kundenkontakte, Workshops, Veränderungsprojekte etc – so universal sind doch die grundlegenden Faktoren, die solche Situationen und ihren Erfolg oder Misserfolg prägen. Vielfach werden diese Faktoren – z.B. Ergebnis- versus Erlebnisorientierung, Struktur versus Prozess etc. – als Gegensätze empfunden und behandelt. Im Sinne nachhaltiger und exzellenter Erfolge ist es jedoch nötig, die polaren Faktoren miteinander kraftvoll zu verbinden; und „verbinden“ heißt hier nicht, mal das eine, mal das andere stärker zu tun, sondern beide Seiten der Polarität zugleich zu stärken, auch wenn es natürlich situativ Akzentuierungen geben muss.

Das Anliegen der mit diesem Beitrag beginnenden Reihe ist es ein Set erfolgskritischer Grundpolaritäten sozialer Prozesse darzustellen und ihre aufeinander bezogenen Dynamiken, Wirkungen und Bedeutungen für das Handeln in Organisationen zu umreißen. Die Reihe Grundpolaritäten ist der Vorabdruck des namensgleichen Kapitels aus dem im Sommer 2006 im Springer Science Verlag erscheinenden Metrion-Buch Die Kunst gemeinsam zu handeln. Professionelle Steuerung sozialer Systeme.

Ergebnis- und Erlebnisorientierung

Wenn Menschen mit anderen Menschen interagieren, geht es immer auch um Ergebnisse und Effekte, die dabei erreicht werden sollen. In organisationalen Kontexten ist dies besonders evident. Man kommt zusammen, um Probleme zu lösen, Informationen auszutauschen, Entscheidungen zu treffen, Strategien und Vorgehensweisen zu planen, Verläufe und Leistungen zu beurteilen etc. Der Umstand, dass mit sozialen Prozessen bestimmte Dinge erreicht werden sollen, ist dabei keine organisationsbezogene Spezialität, sondern ein ganz generelles Merkmal sozialer Prozesse. Auch wenn man einfach nur den Nachbarn auf der Strasse trifft und mit ihm ein paar Worte wechselt, so will man etwas, was auch immer hier im einzelnen im Vordergrund stehen mag: ihm ein kleines Stückchen Aufmerksamkeit geben, erfahren, was er Neues zu berichten weiß, loswerden, was einen selbst beschäftigt, sich in bestimmter Weise dem Nachbarn gegenüber präsentieren etc. In organisationalen Kontexten sind Ergebnisziele jedoch für gewöhnlich nicht nur expliziter, sondern vor allem auch, eben durch die Zwecke der Organisation, dezidierter festgelegt als etwa Ziele im privaten Bereich, und d.h. diese Ziele sind jedenfalls für gewöhnlich mit weniger individuellen Freiheitsgraden veränderbar, mit ihnen verknüpfte Handlungen sind im allgemeinen (noch) stärker funktionalisiert und instrumentalisiert und das Erfordernis die gewünschten Outputs möglichst effizient zu erreichen, stellt sich typischerweise (noch) spürbarer und konsequenzenreicher.

Kaum ein Manager oder Mitarbeiter in irgendeiner Organisation würde wohl grundsätzlich bestreiten, dass das gemeinsame Handeln auch klar auf eine gemeinsame Zielerreichung ausgerichtet sein sollte. Nichtsdestotrotz gibt es schon in diesem Punkt erhebliche Probleme. In zahllosen Besprechungen, Meetings, Informationsrunden, Mitarbeitergesprächen und ähnlichem kann man den Eindruck gewinnen, dass zwar eifrig gearbeitet wird, gleichzeitig aber kein genaues und schon gar kein hinreichend gemeinsames Bild darüber besteht, was eigentlich gerade das anzustrebende Ziel ist und in welchem Zusammenhang dieses Ziel zu anderen, übergeordneten Zielen der Organisation steht. Gibt es jedoch unter den Beteiligten kein gemeinsames Bild über das Wohin und Wozu dessen, was man miteinander gerade tut, dann bleibt es natürlich auch eher zufällig, ob am Ende etwas Sinnvolles und Zielführendes herauskommt oder irgendetwas anderes.

Die Frage nach gewünschten Ergebnissen und Zielen ist dabei letzten Endes die Frage nach Erwartungen und Vorstellungen. Was erwarten und wollen die verschiedenen Beteiligten von einem bestimmten Tagesordnungspunkt, einem Gespräch oder einer Zusammenkunft? Welche Erwartungen von nicht anwesenden Dritten - Chefs, interne oder externe Kunden, andere Einheiten und Bereiche der Organisation, andere Institutionen, Kooperationspartner etc. - sind für das, was gerade passiert, relevant und d.h. vor allem bei Nicht-Erüllung folgenreich? Worum sollte es vor dem Hintergrund dieser mehr oder weniger unterschiedlichen Erwartungen eigentlich gehen? Was verdient Priorität und was eher nicht? Wann immer Zweifel daran bestehen, ob über derartige Fragen hinreichende Gemeinsamkeit vorhanden ist, lohnt es sich die Frage nach dem gewünschten Wozu und Wohin explizit zu thematisieren; und thematisieren heißt hier ganz sicher nicht, was nur allzu oft darunter verstanden wird, nämlich, dass der Chef noch einmal - möglichst markig - die Richtung benennt. Dies kann zwar wichtig sein, doch reicht es nicht. Für eine gemeinsame Ergebnisorientierung braucht man eine gemeinsame Verständigung, und die entsteht nicht durch gemeinsames Abnicken, sondern durch einen wechselseitigen Abgleich von Erwartungen und Vorstellungen.

Für die Frage, ob ein solcher Erwartungsabgleich (eventuell erneut) nötig ist oder allgemeiner gesprochen, für die Frage, wie gut die Bedingungen für eine möglichst hohe Zielerreichung zu sein scheinen, schaut man gemeinhin auf sachbezogene Kriterien. Von nicht zu unterschätzender Aussagekraft ist in diesem Zusammenhang jedoch auch der deutlich schlichtere Blick auf das Erleben der jeweiligen Situation: Wie viel Energie, Lust und Drive nimmt man gerade wahr bezogen auf das, was passiert? Wie viel bei sich selbst und wie viel bei den anderen Beteiligten? Wie viel Präsenz ist spürbar? Wie angenehm oder unangenehm, wie entspannt oder verkrampft, wie flüssig oder zäh, wie offen oder taktierend scheint die Situation gerade? Solche und ähnliche Fragen zielen auf das Erleben, das Empfinden oder das Gefühl in der jeweiligen Situation und all dies kann man gerade auch im Sinne der Sache höchst sinnvoll nutzen, allerdings wird dies nur in einem Bruchteil der Fälle getan, in denen es eigentlich nötig wäre.

Zwar wird seit nunmehr mehreren Jahrzehnten von Managementgurus, Beratern, Psychologen ebenso wie von Managern selbst die Bedeutung von Faktoren wie innerer Beteiligung, Motivation, Engagement, Lust und Drive bei der Arbeit geradezu gebetsmühlenartig betont; aber obwohl all dies „in den Köpfen“ längst selbstverständliches Allgemeingut geworden ist, ist der tatsächliche Umgang damit doch immer noch zu oft von Ignoranz oder Destruktivität geprägt. Häufig scheint die Ansicht zu herrschen: „Wir ziehen die Sache durch egal wie man sich dabei fühlt – und tun vielleicht am Anfang oder Ende noch ein bisschen was für „die gute Stimmung“.“ Nach der Devise: „Solange hier keiner in Ohnmacht fällt oder schreiend aus dem Raum rennt, läuft alles wie geschmiert.“ Das Ergebnis sind zahllose Teammeetings, Gesprächsrunden, Infoveranstaltungen oder ganze Projekte und Veränderungsprozesse, bei denen ein Großteil der Beteiligten sichtlich lustlos, unbeteiligt, desinteressiert, genervt und widerwillig dasitzt und das Gefühl hat seine Zeit zu vertun.

Bei alldem geht es nicht um das Sahnehäuptchen auf der Suppe, die so oder so auszulöffeln ist oder um die bunte Farbe am Display, das auch schwarz weiß schon alle Zwecke erfüllt. Menschen, deren Lust und Interesse an dem, was gerade passiert, deutlich reduziert ist, weil sie für sich nicht das Bild haben, dass das, was auf der Agenda steht, wirklich relevant ist oder weil sie die Art und Weise, wie es angegangen wird, nicht für gut und sinnvoll erachten oder weil etwas anderes, was für sie größere Relevanz hat, ihnen gerade als Störung im Wege steht, solche Menschen - egal ob Manager oder Mitarbeiter - verfügen nur über einen Bruchteil ihrer eigentlichen Leistungsfähigkeit und Kreativität. Jeder kennt solche Phänomene von sich selbst. Gleichwohl kann man den Eindruck gewinnen, dass viele Leute, nicht selten die gleichen, die die Bedeutung der Lust für die Arbeit vollmundig propagieren, in einer Unzahl von Fällen sowohl bei sich selbst als auch bei ihren Interaktionspartnern das Fehlen einer positiven Erlebnisqualität schlicht nicht bemerken (wollen). Man dümpelt dumpf dahin.

Will man mehr erreichen, als dass mit doppelter Mühe und halbierter Lust die Ziele notdürftig realisiert werden, strebt man im echten und nicht bloß rhetorischen Sinn eine exzellente Performance in der gemeinsamen Arbeit an, dann ist das Zusammenspiel von klarem Ergebnisbezug und positivem Erleben absolut essentiell. Natürlich handelt es sich dabei zunächst um Polaritäten. Ergebnisorientierung ist immer auf die Zukunft gerichtet. Es geht um das Erreichen bestimmter Ziele und diese sind grundsätzlich auf verschiedenen Wegen mit verschiedenen Verfahren und verschiedenen Ausführenden (Menschen oder auch Maschinen) realisierbar. Erleben bezieht sich demgegenüber auf die Gegenwart. Es ist situativ spezifisch und einmalig und sieht von Person zu Person, von Gruppe zu Gruppe, von Kontext zu Kontext jeweils anders aus. Der Ergebnis- und der Erlebnisbezug sozialer Prozesse können gegeneinander laufen. Im Extrem kann man so einseitig und rücksichtslos Ziele verfolgen, dass ein gutes Gefühl und die Lust am Tun gänzlich auf der Strecke bleiben. Und man kann sich so ausschließlich um Annehmlichkeit und gute Stimmung bemühen, dass dabei die Ziele komplett aus den Augen geraten. Auch in der Realität heutiger Unternehmen ist das Auseinanderdriften von Ergebnisorientierung und Lust immer noch deutlich häufiger als deren gutes Zusammenspiel.

Gleichwohl kann dieses Zusammenspiel ungeahnte Kapazitäten freisetzen und es zu erreichen ist kein Hexenwerk. Letztlich erforderlich sind dafür vor allem zwei Grundvoraussetzungen: Zum einen muss man klar und miteinander abgestimmt auf die relevanten Ziele ausgerichtet sein und man muss die für eine Zielerreichung erforderlichen Sachbedingungen ebenso klar ins Visier nehmen wie dann auch schaffen (z.B. Kapazitäten, Zeitvolumina, Planungs- und Umsetzungsschritte etc.). Zum anderen darf und sollte man sich zur Maxime nehmen, dass es einem selbst und den anderen Beteiligten, mit denen zusammen man etwas tut (Kollegen, Chefs, Mitarbeiter, Kunden etc.), bei dem, was man tut, gut geht, man sich also miteinander wohlfühlt; und das heißt insbesondere auch, dass das Erleben – egal ob es gerade eher positiv oder negativ ist – in jedem Fall einen wichtigen Indikator für die Qualität des gesamten Prozesses bildet, so dass es sich lohnt, sich dieses Erleben bewusst zu machen und die nötigen Handlungskonsequenzen daraus abzuleiten.
Da, wo Arbeit gleichzeitig durch substantielles Vorankommen und spielerische Leichtigkeit gekennzeichnet ist, da, wo im gemeinsamen Prozess eine guter Fluss, ein „Drive“ oder „Flow“ entsteht, da ist die Verbindung von sinnstiftendem Sach- und Lustbezug bei dem, was man gerade tut, signifikant spürbar. Natürlich wird man dies nicht bei jeder Arbeit an jedem Ort und mit allen Beteiligten verwirklichen können. Die Chance aber, dass, wenn schon kein Flow, so doch zumindest eine gute Bewegung in einem Prozess zustande kommt, steigt immens, wenn man die Ergebnis- wie die Lustseite des gemeinsamen Tuns gleichermaßen beachtet und ernsthaft zu verwirklichen versucht. Das größte Potenzial, um hier einen guten Schritt weiter zu kommen, trägt dabei jeder in sich selbst; denn auch wenn es ein beliebtes Spiel ist, bei dem sich einem immer mal wieder aufdrängenden Eindruck, dass so wenig Energie da ist, auf andere als die Verursacher zu schauen, so liegt doch der entscheidende Ansatzpunkt in der Frage: „Wie weit bin ich selbst eigentlich bereit meine Empfindungen als Informationen über die Situation ernst zu nehmen und daraufhin die nötigen Initiativen zu ergreifen?“ Und diese Frage kann man auch so formulieren: „Habe ich mich mit dem, was geschieht und wie es geschieht, abgefunden (egal, wie sehr ich vielleicht darunter leide) oder bin ich bereit, mir und uns eine echte Chance zu geben, dass mehr produktive Lebendigkeit entsteht?“

Struktur- und Prozessorientierung

Soziale Interaktionen haben immer – egal ob im beruflichen oder privaten Bereich – eine zumindest implizite Struktur und Dramaturgie. Hierzu gehören Dinge wie bestimmte Phasen (z.B. Auftakt, Hauptteil, Abschluss), bestimmte offizielle oder einfach gelebte Rollen (z.B. Chef und Mitarbeiter; Vortragender und Zuhörer, Moderator und Teilnehmer etc.), bestimmte mehr oder weniger verbindliche Spielregeln (z.B. sich gegenseitig ausreden lassen, Nicht-Einspruch als Zustimmung werten, Nicht-persönliches-Erscheinen-Können ankündigen und begründen etc.), bestimmte Verfahrensweisen (z.B. die Erstellung einer Agenda oder eines Ergebnisprotokolls), bestimmte Rahmencharakteristika und -begrenzungen (z.B. die Festlegung darauf, wer mit dabei ist und wer nicht, die Entscheidung für bestimmte Orte und Zeitlimitierungen) etc. Strukturen geben eine Art von Raster oder Schema, in dem man sich für bestimmte anstehende Fragen-, Problem- oder Situationstypen miteinander bewegt. Sie bieten einen (zeitlich-örtlich-funktional-personell etc.) definierten Handlungsrahmen und bringen mehr oder weniger festgelegte Vorgehens- und Verhaltensweisen mit sich, deren man sich für die in diesem Rahmen auftauchenden Themen bedienen kann. Damit erhöhen sie Situationssicherheit, Berechenbarkeit, Handlungsökonomie und Effizienz; und genau dies macht Strukturierungen aller Art für Organisationen so nützlich und verführerisch. In organisationalen Kontexten werden Handlungsprozesse für gewöhnlich nicht nur expliziter, sondern auch stärker und elaborierter als in nicht-organisationalen Kontexten strukturiert. Die Entwicklung und Implementierung immer neuer Organisationsstrukturen, Rollengefüge, Verfahrensweisen, Tools, Informations-, Kommunikations-, Beurteilungs-, Dokumentationstechniken etc. beschäftigt Heerscharen hochbezahlter Fach- und Führungskräfte, und dies in gewisser Hinsicht zu Recht; denn ohne die Verfügbarkeit bedarfsoptimierter Strukturen bekommt jede Organisation eher früher als später ernste Probleme – heute mehr denn je.

In der Bedarfspassung liegt allerdings zugleich auch der springende Punkt. Jede allgemeine Struktur unterstellt einen standardisierten Bedarf. Jede Handlungssituation ist aber zugleich auch durch spezifische Besonderheiten und nicht (komplett) vorhersehbare Entwicklungen gekennzeichnet. Bedingungen und Konstellationen können sich ändern, Themen oder Themenfacetten können in der Wahrnehmung von Beteiligten plötzlich ein anderes Gewicht bekommen, Reaktionen können anders ausfallen als erwartet, Störungen und Konflikte können auftreten, der Fokus kann sich verschieben oder verlieren, unliebsame Überraschungen können dazwischen kommen, die Arbeitsgrundlage kann auf einmal anders aussehen oder gänzlich ins Wanken geraten etc. Es gibt kein und sei es auch noch so kompliziertes Zaubertool, das eine allgemeine Patentlösung für solche und ähnliche Situationen bieten würde. Nötig ist hier eine echte und konsequente Prozessorientierung: und das heißt offen zu sein für das, was passiert, es wahrnehmen und reflektieren und immer wieder für sich selbst oder mit den anderen Beteiligten neu prüfen, ob der eingeschlagene Kurs wohl noch passt oder ob es sinnvoll ist, innezuhalten, die Situation zu betrachten und gegebenenfalls Kurskorrekturen oder -neubestimmungen vorzunehmen. (Prozessorientierung in diesem Sinn einer situativ ausgerichteten Interaktionsgestaltung ist nicht zu verwechseln mit Prozessorganisation, also dem Versuch einer möglichst konsequenten Ausrichtung an kundennutzendefinierten und ressourcenrationalisierten Geschäftsprozessen.)

Zum guten Ton und Selbstbild von Managern gehört gemeinhin die feste Idee, situative Aufgeschlossenheit und Flexibilität schon tagtäglich und ganz selbstverständlich zu praktizieren. Tatsächlich ist aber eine echte Offenheit gegenüber dem, was in Interaktionssituationen passiert und – möglicherweise in Abweichung von allen schönen Schemata und Plänen – jetzt erforderlich ist, die ganz große Ausnahme im organisationalen Alltag. Stattdessen gibt es Routinen, weitere Schemata, abgespultes Handeln, das sich bloß offen gibt oder den Impuls neue weitere Strukturierungen ins Spiel zu bringen, um die auftretenden Probleme endlich „richtig in den Griff zu kriegen“.

Echte Prozessorientierung hat es in Organisationen grundsätzlich schwer, da sie redlicherweise mit dem Eingeständnis einhergehen muss, dass sich vorab nicht sicher sagen lässt, wie es weitergeht und wie dann genau die Folge der erforderlichen Schritte und Maßnahmen auszusehen hat. Solche offen eingestandene Unsicherheit wirkt gerade in Anbetracht des überall herrschenden Ergebnis- und Effizienzdrucks tendenziell bedrohlich. Für das persönliche und kollektive Ego ist es da deutlich befriedigender, das Gefühl zu haben, „richtig aufgestellt, organisiert und durchgetaktet zu sein“ und die Fäden doch irgendwie alle in der Hand zu haben – egal, wie trügerisch dieses Gefühl sein mag.

Natürlich ist auch Prozessorientierung kein Allheilmittel. So wie die Orientierung an Strukturen im übertriebenen Ausmaß praktiziert zu Verkomplizierung, Bürokratisierung, Situationsunangemessenheit und Leblosigkeit führt, so kann auch Prozessorientierung über das Ziel hinausschließen, z.B. dann, wenn man wegen jeder unbedeutenden Kleinigkeit den eingeschlagenen Kurs in Frage stellt oder wenn man alle Nase lang in tiefsinnige Metareflexionen über das Wie, Woher und Warum des ganzen Prozesses verfällt. Es gilt, Prozess- und Strukturorientierung dynamisch miteinander auszubalancieren und nicht die eine auf Kosten der anderen sondern beide miteinander in ihrem bedarfsorientierten Zusammenspiel zu optimieren. Prozess und Struktur in dieser wechselseitigen Balance und Verstärkung zusammenzuführen ist ein wesentlicher Teil der Kunst soziale Prozesse zielführend zu gestalten. Das faktisch größere Entwicklungsfeld liegt dabei aber eindeutig auf Seiten der Prozessorientierung.

Es gibt Haltungen und Methoden, die helfen, eine sinnvolle Prozessorientierung zu entwickeln, zu fördern und umzusetzen, z.B. eigenes Erleben als Indikator für die inhaltliche und soziale Prozessqualität ernst zu nehmen, hinter Widerständen nach berechtigten Anliegen und Interessen zu suchen, kritische Reflexionen über das Geschehen und seine Wirkfaktoren vorzunehmen, hypothesengeleitet zu experimentieren und dabei gemachte Lernerfahrungen miteinander auszuwerten und umzusetzen etc. Die Gefahr in strukturverliebten Organisationen ist jedoch immer, dass all dies unter der Hand wieder zu einer neuen leblosen Mechanik verkommt. Prozessorientierung bedeutet situationsangemessene Offenheit; und diese Offenheit kann es auch erfordern, es jetzt ganz anders als sonst, anders als geplant, anders als einstudiert und anders als ursprünglich abgesprochen zu tun, jedenfalls dann, wenn dies der sich zeigenden Lage, der Dynamik des Geschehens oder der vorherrschenden Energie und Bedürfnissituation der Beteiligten besser entspricht.