Unsere Zeit ist reich an Turbulenzen, seien sie gesellschaftlicher, ökonomischer oder politischer Art. Wachsende Unübersichtlichkeiten, sich verstärkende und scheinbar nur schwer beeinflussbare Eigendynamiken sowie starke emotionale Anspannung sind deutliche Kennzeichen dafür. Die Menschen erleben sich häufig mehr als Getriebene denn als Gestalter von Situationen und Prozessen. Und im Bemühen, die Dinge zu verbessern, sorgen sie oft unfreiwillig dafür, dass sie sich verschlechtern.

Anschauungsbeispiele gibt es in vielen Unternehmen. Führungskräfte wie Mitarbeiter sind dort einem zunehmenden Druck ausgesetzt, der sich regelmäßig in hohen Leistungs- und Qualitätserwartungen bei gleichzeitig engen Zeit- und Kostengrenzen ausdrückt. Zielkonflikte bestimmen den Alltag und die ‘Halbwertzeit’ von verabredeten Arbeitszielen sinkt. Orientierung geht dadurch verloren, gleichzeitig belasten immer mehr Konflikte die Beziehungen zwischen den Menschen. Sachkonflikte werden zu persönlichen Konflikten. Schuldzuweisungen ersetzen die gemeinsame Suche nach Problemlösungen, tendenziell wachsen Vereinzelung und Fragmentierung. Einzelne Personen oder Gruppen werden zu behandlungsbedürftigen Patienten erklärt (und beispielsweise auf ein Seminar geschickt), umgekehrt entwickeln sich ‘gallische Dörfer’, das heißt, Abteilungen oder Gruppen sehen Außenfeinde im eigenen Unternehmen, koppeln sich deshalb vom gemeinsamen Geschehen ab und geben sich wehrhaft. Das Gefühl der Überforderung steigt. Hektik, Aktionismus, die intensive Beschäftigung nur mit Detailproblemen, das Hüpfen von Detail zu Detail oder das mannhafte Verteidigen von einmal Bewährtem geben den Menschen wenigstens das Gefühl, die Dinge in der Hand zu haben, Täter und nicht Opfer zu sein. Allerdings führen solche Aktionen in der Regel nicht dazu, dass Entspannung eintritt. Im Gegenteil: Der äußere Druck, ausgelöst von Kunden, Wettbewerbern oder Eigentümern, wird durch ‘hausgemachten’ internen Druck weiter verstärkt. Teufelskreisläufe sind im Gang wie im folgenden Beispiel:

Abbildung: Ein typischer Selbstverstärkungsmechanismus

Führungskräfte haben in einer solchen Situation eine besondere Verantwortung. Sie können am ehesten Teufelskreisläufe stoppen, sie können deren Schwung aber auch zusätzlich antreiben. Ihr Handeln wird von Mitarbeitern genau beobachtet und bewertet. Die Gefahr ist gerade in turbulenten Zeiten groß, dass sie das Vertrauen ihrer Mitarbeiter und ihre Glaubwürdigkeit verlieren. Das geschieht z.B. dann, wenn sie sich der Auseinandersetzung entziehen, sich an der einseitigen Personalisierung von Problemen beteiligen oder wenn erkennbar wird, dass sie neben Vorwürfe an andere gar kein brauchbares oder vermittelbares Konzept haben. Wenn man Führungskräften Erfolg nicht mehr zutraut oder wenn man ihren Worten nicht glaubt, können sie nichts Konstruktives mehr bewirken. Man hört ihnen gar nicht mehr richtig zu bzw. versteht ihre Worte systematisch anders als sie gemeint sind. Gräben öffnen sich zwischen den hierarchischen Ebenen, die Kommunikation bricht ab und Gerüchte sowie allerhand Verschwörungstheorien machen sich breit.

Was könnte getan werden, um solche Situationen zu entschärfen, produktives gemeinsames Handeln wieder herzustellen und die fruchtlosen aber krisen-verschärfenden Aktivitäten zu stoppen?

Dem Impuls widerstehen, mehr desselben zu tun

Turbulente Situationen führen schnell zu Überforderungsgefühlen. Häufige Folge sind eine Art ‘Tunnelblick’ (Reflexionsbereitschaft und –fähigkeit nehmen stark ab) und gleichzeitig der starke Impuls, irgendetwas zu tun. Die schnelle Aktion wird zum Selbstzweck. Stehen zu bleiben, zu entschleunigen und zu beruhigen: Das steht deutlich im Widerspruch zu dem, was unsere Intuition uns sagen will. Jedoch ist kontraintuitives Verhalten in diesem Fall der erste notwendige Schritt. Praktisch heißt das, sich ernsthaft die Zeit zu nehmen, jenseits der drängenden operativen Themen aus einer bewusst gewählten Distanz heraus zu schauen, was man eigentlich so miteinander betreibt.

Das System als System erfahren

Wenn Menschen in einer Organisation arbeitsteilig zusammenarbeiten, bestimmt oder beeinflusst das Handeln des einen das Handeln des anderen. Tendenziell entsteht Ordnung, und zwar dadurch, dass mit der Zeit Angleichungsprozesse einsetzen in Bezug auf Wahrnehmungen, Erklärungsformen, Handlungsweisen und Werte. Mit der Zeit bildet sich ein charakteristisches kollektives Verhaltensmuster heraus, das für den einzelnen nicht unmittelbar deutlich wird, ihn aber auf geradezu magische Weise veranlasst, sich an dem zu beteiligen, was alle machen. Es ist wie mit Metallspänen in einem Magnetfeld: Eine unsichtbare Kraft richtet jeden einzelnen in gleicher Weise aus. Beispielsweise kommt es vor, dass in einem Unternehmen die E-Mail-Konversation ‘aus dem Ruder läuft’. Alles und jedes wird (nur) schriftlich kommuniziert und kommentiert, die Verteiler werden länger, der Ton gereizter, die mit gesendeten Texte kürzer und missverständlicher. Das allgemeine Aggressionsniveau steigt und das Gefühl breitet sich aus, schnell sein zu müssen um nicht ‘untergebuttert’ zu werden oder den ‘schwarzen Peter’ zu erhalten. Jeder findet das unerfreulich, aber alle machen mit. Die individuellen Folgen eines Nicht-Mitmachens sind schwer vorhersagbar, es erscheint subjektiv aber hoch riskant. Kollektive Muster kann man fast nur kollektiv verändern.

Für den einzelnen liegt es auf der Hand, die Ursache für Misserfolge in den Unzulänglichkeiten bestimmter Personen zu sehen und nicht in irgendwelchen anonymen Systemkräften. Die Erklärung ist sowohl einfach als auch plausibel: Der mangelnde Wille, die fehlende Sorgfalt oder das unzureichende Wissen des einen oder der anderen sind Schuld. Eine andere Möglichkeit scheint sehr unwahrscheinlich, denn jeder, den man sieht, gibt offensichtlich sein Bestes. Derjenige, der so denkt, natürlich auch. Wenn die Ergebnisse trotzdem schlecht sind, muss es an den anderen liegen. Der einzelne ist obendrein bei dieser Erklärung aus dem Schneider und braucht sich nicht zu ändern.

Wenn viele im Unternehmen so oder so ähnlich denken, stehen sich quasi alle Beteiligte im Kreis gegenüber und deuten mit ihren Zeigefingern aufeinander. Auf diese Weise sind sie natürlich nicht imstande, irgendetwas zu verbessern. Sie müssten stattdessen damit beginnen, sich einigermaßen unvoreingenommen und ehrlich auseinanderzusetzen. Dann könnte deutlich werden, dass jeder in seiner spezifischen Logik verständlich und durchaus verantwortungsvoll handelt. Die wesentlichen Unterschiede erklärten sich dann nicht mehr aus der fehlender Kompetenz oder Charakterfestigkeit einzelner, sondern aus deren jeweiligen Perspektiven. Die Menschen begännen zu begreifen, wie sich ihr jeweils gut gemeintes individuelles Verhalten zu einem unproduktiven Gesamtmuster zusammenfügt.

Gelingen kann dies am besten in einer (Groß-)Veranstaltung, in der zumindest ein repräsentativer Teil des Gesamtsystems vertreten ist. Gruppen mit vergleichbarer Perspektive (Hierarchieebenen, Gremien, Funktionsbereiche, regionale Einheiten…) setzen sich zusammen und beginnen einen Dialog darüber, wie sie die gegenwärtige Situation jeweils erleben, welche Erklärung sie dafür haben, was die Motive ihres Handelns sind, wie sie die anderen Gruppen und Personen wahrnehmen, was sie von den anderen brauchen oder möchten und was sie selbst dafür anzubieten bereit sind. Ein solcher Dialog setzt Lernen in Gang und kann eine in wesentlichen Teilen gemeinsame Sichtweise hervorbringen, die der Komplexität der äußeren und inneren Wirklichkeit besser gerecht wird. Daraus lassen sich erfolgsversprechende Maximen für ein gemeinsames Handeln ableiten.

Glaubwürdigkeit, Vertrauen und Zuversicht aufbauen

Glaubwürdigkeit setzt die Übereinstimmung von Worten und Taten voraus. Und Vertrauen ist eine Art Vorschuss. Wer vertraut, setzt darauf, dass sich der andere erwartungsgemäß verhalten wird. Es entsteht Abhängigkeit, weil das Verhalten des anderen nicht sicher ist, die Ergebnisse seines Verhaltens aber Auswirkungen auf einen selber haben. Die (theoretische) Alternative ist permanente Kontrolle. Im (nicht lange durchzuhaltenden) Extremfall kommen Führungskräfte über dauerndes Kontrollieren ihrer Mitarbeiter gar nicht mehr hinaus. Ganz ohne Vertrauen kann keine Gemeinschaft überleben, Vertrauensseligkeit kann sie jedoch auch zerstören. Voraussetzung für gesundes Vertrauen ist eine wiederholte positive Erfahrung, was wiederum häufige Kontakte und Kommunikationsgelegenheit erfordert. Deshalb ist eine intelligente Kommunikationsstrategie ein Hauptschlüssel zur erfolgreichen Bewältigung turbulenter Situationen. Sie vermeidet unnötiges Palaver, reserviert aber ausreichend viel Zeit für den Austausch relevanter Inhalte. Stimmungslagen können dabei genauso relevant sein wie Sachthemen. Durch das regelmäßige Miteinander und den ehrlichen Austausch wächst das Wir-Gefühl und damit die soziale Sicherheit. Das Wissen, anerkannter Teil einer respektablen Gemein-schaft zu sein, in der man sich aufeinander verlassen kann, reduziert Angst, gibt Selbstvertrauen und hilft, einen kühlen Kopf zu behalten.

Vertrauen beinhaltet bei genauerer Betrachtung drei Aspekte, die sich gegenseitig bedingen, nämlich den Glauben, dass man sich auf andere, auf sich selbst und auf ‘die Welt’ verlassen kann. Für Führungskräfte heißt das beispielsweise, Vertrauen in die Mitarbeiter zu zeigen („Ich vertraue auf Euer Wollen, Eure Kreativität und Euer Können“), Vertrauen ‘in die Welt’ zu setzen („Uns werden Schwierigkeiten, Risiken und Chancen begegnen. Ich bin sicher, die Schwierigkeiten werden wir bewältigen, die Risiken vermeiden und die Chancen nutzen“) und Vertrauen in sich selbst zu demonstrieren („Ich will Führung übernehmen und werde mit Euch erfolgreich sein“). Vertrauen produziert Vertrauen, damit einher geht Zuversicht. Wer vertraut, kann in turbulenten Situationen Ruhe bewahren und darauf verzichten, von einer unausgegorenen Aktion in die nächste zu stürzen.

Sich strategisch vergewissern und gemeinsam ein ‘Big Picture’ entwickeln

Zur Bewältigung unübersichtlicher, eigendynamischer und turbulenter Situationen hilft soziale Sicherheit. Sie sorgt für die notwendige emotionale Stabilität, die erforderlich ist, um Spannungen auszuhalten und der Versuchung zu widerstehen, rigide bei früher Bewährtem zu bleiben oder blind und hektisch zu agieren nur des Agierens wegen.

Um wirklich sicher und erfolgreich zu sein, braucht es jedoch zusätzlich überzeugende Sachkonzepte. Diese resultieren am besten aus einem mehrstufigen Prozess, der im Führungsteam beginnt und die Mitarbeiter der nachfolgenden Ebenen aktiv mit einbezieht. Die gemeinsame Erarbeitung eines ‘Big Picture’ hat mehrere Vorteile: Allen Beteiligten wird gleichermaßen klar, wie es steht, worum es geht und worauf es ankommt. Das Wissen und die Ideen aller Führungskräfte und Mitarbeiter können hervorgebracht und berücksichtigt werden. Durch die Beteiligung der Betroffenen ergeben sich weder ‘stille Post-Effekte’ (Kommunikationsverluste und Umdeutungen auf dem Weg durch die Kaskaden) noch Umsetzungsprobleme. Die Menschen werden nicht zuletzt dadurch gestärkt, dass sie sich selbst als Täter anstatt als Opfer erleben, als Akteure, die ihre Zukunft selbst in die Hand nehmen können.

Die Erarbeitung eines ‘Big Picture’ beginnt gewöhnlich mit einer mehr oder weniger aufwändigen Analyse der gegenwärtigen Situation. Auf ihrer Grundlage empfiehlt es sich, die wichtigsten Vernetzungen und Dynamiken zu modellieren und in der Folge alternative Zukunftsoptionen zu klären. Danach stellt sich die Frage, welche der realistischen Zukunftsmöglichkeiten die attraktivste ist und auf welchen Wegen sie verwirklich werden könnte. Die wichtigsten Antworten werden zu strategischen Zielen zusammengefasst und eventuell noch ergänzt um einige Grundsätze und Prinzipien, die auf dem Weg der Zielverfolgung gelten sollen. Die Formulierungen müssen dabei so gewählt werden, dass eine Übersetzung in operatives Handeln möglich ist.

Strategie hat in turbulenten Zeiten oft einen schlechten Ruf. In manchen Fällen ist sie tatsächlich bereits überholt, bevor sie richtig in Worte gefasst oder ausgedruckt ist. Strategieloses Handeln im strengen Sinne gibt es jedoch gar nicht. Zumindest implizit haben wir alle eine mehr oder weniger reflektierte Zukunftsvorstellung (und sei es auch die Annahme, dass alles bleibt so wie es ist) sowie Prioritäten für den Weg dorthin. Wäre es nicht so, müssten wir vor jeder Entscheidung würfeln. Auf gemeinsame Strategieentwicklung verzichten hieße, jeder folgt seinen eigenen Vorstellungen und man wartet in fatalistischer Haltung ab, was dabei herauskommt.

Eine Strategie, die etwas längere Gültigkeit beansprucht, muss grob gestrickt und betont flexibel angelegt sein. Sie muss sich sowohl auf Marktdaten stützen als auch auf die wesentlichen internen Bedingungen und Ressourcen. Strategien sollten auf jeden Fall einer periodischen Wirklichkeitsüberprüfung unterworfen werden, am besten in regelmäßigen gemeinsamen Reflexionsrunden. Strategien können wegen der externen Turbulenzen immer nur bis auf weiteres gelten, aber schon mit ihrer ersten Formulierung ergeben sich Orientierung und Verbindlichkeit. Die gemeinsame Strategieentwicklung ist nämlich sowohl ein sachlogischer Problemlösungsprozess als auch ein sozialer Vorgang, der Optimismus auslösen, den Mannschaftsgeist fördern und Energien freimachen kann.

Fazit

Es besteht kein Mangel an Druck, der von außen in die Unternehmen hineinkommt. Fatal wird es dann, wenn äußere Turbulenzen über interne Selbstverstärkungsmechanismen dazu führen, dass weiterer Druck ‘hausgemacht’ hinzukommt. Bleiben Entlastungseffekte an anderer Stelle aus, werden der persönliche Stress und die Vielzahl der Konflikte zwischen den Beteiligten mit der Zeit unerträglich. Fehler häufen sich und das System kann am Ende sogar kollabieren. In solchen Situationen ist es wichtig, dem Impuls zu widerstehen, einfach nur härter zu arbeiten, um aus dieser Falle herauszukommen. Notwendig sind stattdessen gemeinsame Reflexionsprozesse, eine gemeinsame Strategieentwicklung und flankierend der Aufbau bzw. die Pflege von Vertrauen und Glaubwürdigkeit.