Am Anfang steht die Frage „Was kann der?“ „Passt sie auf die Stelle?“ „Kann er unsere Erwartungen an den Inhaber dieser Position erfüllen?“ „Kann sie unser Unternehmen zum Erfolg führen?“ Das Einzel-AC liefert dazu wichtige Aussagen.

„Die letzte Fehlbesetzung hat uns 350.000 Euro gekostet – und 24 Arbeitsplätze“, beklagt der Personaldirektor eines großen internationalen Industrieunternehmens. Im sechsstelligen Bereich liegen sie oft, die Kosten von Fehlbesetzungen: Auswahl, Anreize und Abfindung fordern ihren Tribut.

Weltweit, das bringt eine aktuelle Studie der Future Foundation ans Licht, gehen jährlich 167 Milliarden durch das Missmanagement ungeeigneter Führungskräfte verloren. Nicht selten müssen Abteilungen „umstrukturiert“ werden, nachdem eine ungeeignete Führungskraft ihr „Werk der Vernichtung“ beendet hat. Das kann man vermeiden. Die Häufigkeit von schlichtweg falschen Personalentscheidungen lässt sich verhindern oder zumindest deutlich minimieren durch gute, und das heißt vor allem sorgfältige und professionelle, Prüfung.

Dabei ist gerade das Einzel-AC bei der Auswahl und Potenzialanalyse von Führungskräften ein entscheidender Teil einer umfassenden und in die Tiefe gehenden Diagnostik.

Einzeln oder Gruppe? Die Frage, ob sich eher ein Gruppen- oder ein Einzel-AC anbietet, muss situativ entschieden werden. Das Einzel-AC bietet sich in der Regel für das mittlere und obere Management an. Dort bedarf die Komplexität der Aufgabe einer eingehenden und umfassenden Analyse. D. h. es müssen sehr viele Daten pro Teilnehmer erhoben werden, um ein annähernd vollständiges Bild von dessen jobrelevanten Kompetenzen zu erhalten. Deshalb rechnet sich ein Einzel-AC gegenüber einem Gruppen-AC vor allem aus zwei Gründen:

1. Die einzelne Führungskraft fällt lediglich einen Tag lang aus. Ausfalltage sind teuer und mit dem Einzel-AC lässt sich zeitlich komprimiert die Fülle der benötigten Daten mit hoher Effizienz abrufen. Weil im Gruppen-AC die Aufmerksamkeit notgedrungen auf mehrere Teilnehmenden verteilt ist, zieht dies den Beobachtungsprozess für alle Teilnehmenden in die Länge – übrigens auch für die Beobachter. Alle Beteiligten sind dann mindestens 2 bis 4 Tage „besetzt“.
2. Die terminliche Planung ist maximal flexibel. Personaler kennen das Problem, alle Beobachter und Teilnehmer von Gruppenveranstaltungen auf einen Termin zu vereinen. Nicht selten fallen Beobachter oder Teilnehmer deshalb aus. Auch wird durch die Koordinationsaufgabe mitunter sehr viel Energie innerhalb der HR-Abteilungen gebunden. Diese Probleme sind beim Einzel-AC weitestgehend eliminiert.

Oft besteht die Befürchtung, beim Einzel-AC ließe sich per se die Interaktion des Teilnehmers mit anderen nicht beobachten. Dies hat sich jedoch als unhaltbar herausgestellt. In Interview, Rollenspiel und/oder Präsentation im Einzel-AC lässt sich soziales Verhalten mit anderen sehr aussagekräftig beobachten und in der direkten Interaktion mit dem AC-Experten u. U. sogar noch deutlicher prüfen als dies zuweilen in der Gruppe der Fall ist.

Diese Punkte können als Argumentationshilfe gegen innerbetriebliche Widerstände sehr dienlich sein. In Verbindung mit einer „Entmystifizierung“ des oft völlig zu Unrecht negativ belasteten Begriffs des Einzel-ACs können so Hemmschwellen wirkungsvoll abgebaut werden. Gerade in der Argumentation für ein Einzel-AC ist es essentiell zu kommunizieren, worum genau es sich eigentlich handelt, um kontraproduktive Abwehr abzubauen. Was man kennt, fürchtet man nicht. Deshalb im Folgenden ein paar interessante „Blicke hinter die Kulisse“:

Das englische Wort "Assessment" bedeutet nichts anderes als „Einschätzung“ – „Prüfung“ eben. Geprüft wird, ob ein Teilnehmer, eine Teilnehmerin eine Verhaltens- und Persönlichkeitsstruktur aufweist, die ein beschriebenes Stellenprofil erfordert. Das AC als professionelle Form der Personalauswahl (bzw. Potenzialanalyse) löst die Auswahl weitgehend aus politischen, sozialen, ideologischen und historischen Bezügen. Gefragt wird nicht: „Was ist politisch korrekt – in diesem Unternehmen, in dieser Gesellschaft, in dieser Kultur?“, sondern viel nüchterner: „Welches Verhalten ist beobachtbar und welche Rückschlüsse auf das Kompetenzprofil des Kandidaten lässt es zu?“ Die angewandten Instrumente gelten als in hohem Maße neutrale Methoden, die unabhängig und nicht parteiisch eingreifen. Allein schon deswegen hat es großen Sinn, beim AC mit externen Beratern zu arbeiten, die außerhalb des jeweiligen Unternehmenssystems stehen.

Gutes Assessment ist keine Magie. Was sich findige Militärpsychologen in den 20er Jahren des letzten Jahrhunderts ausgedacht haben, ist so ungewöhnlich nicht. Schon immer schätzen Menschen andere Menschen ein. Täglich. Stündlich. Wir alle tun das. Mehr oder weniger erfolgreich. Mehr oder weniger exakt. In der Straßenbahn, am Telefon, beim Spiel, im Beruf oder in der Liebe. Mit dem professionellen AC wurde das Rad nicht neu erfunden. Aber erheblich verfeinert. Von einer klobigen Felsrotunde aus Stein zum High Tech Leichtfelgen-Rotor. Auch das AC ist im 3. Jahrtausend angekommen. Längst arbeitet man mit modernen Medien, PC-Simulationen und Web Based Tests. Auch die Differenzierung der im AC gewonnenen Erkenntnisse ist vielfältiger geworden und entspricht der neuen Komplexität heutiger Managementaufgaben.

Bei einer Stellenbesetzung kann das Einzel-AC notwendige Informationen liefern, die eine Entscheidung zwischen den Kandidaten auf stabile Füße stellen. Alle (vorselektierten) Bewerber, in der Regel drei bis fünf, durchlaufen voneinander getrennt dasselbe Setting, dieselben Übungen. So wird eine Standardisierung erreicht, die Vergleichbarkeit ermöglicht – d.h. alle Teilnehmer arbeiten an denselben Aufgaben und werden an demselben Anforderungsprofil gemessen.

Geht es z. B. um die Besetzung einer mittleren Führungsposition, könnten etwa folgende Dimensionen bewertet werden:

• Ergebnisorientierung
• Unternehmerisches Handeln
• Einfluss und Wirkung
• Konfliktstärke
• Teamführung
• Mitarbeiterentwicklung
• Kundenorientierung
• Akquisition und Verkauf
• ...

Die Bewertungsdimension variieren in Definition und Zahl (von 8 bis über 20 verschiedene Dimensionen) natürlich erheblich; abhängig vom Unternehmen und der zur Disposition stehenden Stelle. Sie lassen sich jedoch immer zu Clustern zusammenfassen (Persönlichkeit, Soziale Kompetenz, Kommunikation, Analytische Fähigkeiten, Management etc.) und weiter ausdifferenzieren. So sollten alle Bewertungsdimensionen unbedingt durch Subdimensionen näher definiert sein, deren Trennschärfe ausreichend hoch sein muss. Die Bewertungsdimension „Führungskraft“ z. B. kann unterteilt werden in:

1. Gibt spontanes Feedback im Blick auf Zielerreichung und Performance.
2. Kommuniziert deutlich Erwartungen gegenüber Mitarbeitern.
3. Schafft Klarheit in bezug auf Funktionen, Verantwortungen, Aufgaben und Ziele.
4. Korrigiert ohne zu demotivieren.
5. Kommuniziert negative Entscheidungen auch auf Kosten der eigenen Popularität.
6. Erlaubt den Mitarbeitern eigene Entscheidungsfreiheit und delegiert.
7. Übernimmt die Rolle des Coachs für seine Mitarbeiter.

Eine Auswertung geschieht in der Regel qualitativ – also in Textform. Man will eine „Schulnotenbewertung“ vermeiden, weil dies zwar bequemer (da stark vereinfacht), aber weniger aussagekräftig wäre als das, was man im Einzel-AC erreichen will, nämlich ein Persönlichkeitsprofil. Und dazu braucht es Text, also ein Gutachten. Eine numerische Übersichts-Darstellung ist sinnvollerweise jedoch zusätzlich in dem psychologischen Gutachten enthalten. Ebenso eine Reihe von Maßnahmenvorschlägen zur Entwicklung des Kandidaten, der Kandidatin.

Die Kunst liegt in der Beobachtung, das Prinzip ist denkbar naheliegend. Möchte man beispielsweise wissen, wie es um die analytischen Fähigkeiten (u. a. Erkenntnisfähigkeit, vernetztes und numerisches Denken, Strukturierungsfähigkeit) eines Probanden bestellt ist, konfrontiert man ihn mit einem analytischen Multiple-Choice-Test oder lässt ihn komplexe Problemstellungen lösen (z. B. Fact Finding, PC-Simulationen oder Konstruktionsaufgaben) – und beobachtet dabei sein Verhalten und Vorgehen. Die Qualität der entwickelten Übungen ist dabei natürlich in höchstem Maße ausschlaggebend für die Aussagekraft des gezeigten Verhaltens. Erfahrene Beobachter können mit qualitativ hochwertigen Übungen das hervortretende Stärken-Schwächen-Profil deutlich erkennen und zudem mit vielen anderen Führungskräften vergleichen. Dabei wird im professionell durchgeführten (Einzel-) AC genau darauf geachtet, dass immer mehrere Übungen dieselbe Dimension überprüfen, um auszuschließen, dass lediglich momentane und aussageschwache Erkenntnisse generiert werden.

Im Einzel-AC arbeitet man – übrigens ganz transparent – mit zwei Komponenten: Ermüdung und Druck. Dies natürlich immer in zumutbaren Grenzen. Beide Komponenten bewirken, dass erlerntes („politisch korrektes“) Verhalten zurücktritt und tatsächliches Verhalten sichtbar wird. Auch das wird uns nicht unbekannt sein: wer müde ist, hat einfach weniger Kraft, sich zu verstellen und fällt in gewohnte Muster zurück. Für Druck gilt dasselbe. Auch hiermit wird Wirklichkeit simuliert: Gerade wenn es um die Besetzung von Führungspositionen geht, müssen die Kandidaten die Fähigkeit aufweisen, mit Druck und Ermüdung umgehen zu können und dennoch leistungsfähig, flexibel und geistig wach zu bleiben. Deshalb ist es sinnvoll, ein Einzel-AC in einem straffen, vollen und relativ langen Zeitplan durchzuführen (z.B. von 10:00h bis 19:00 mit nur kurzen Pausen).

Es kann nur das bewertet werden, was im Einzel-AC präsentiert wird. Deshalb muss dem Teilnehmer unter allen Umständen klar gemacht werden, dass er oder sie alles geben bzw. zeigen muss, was er oder sie kann. Ein Einzel-AC ist hart, aber fair. Dies zeigt sich besonders im abschließenden Feedback, das 30-60 Minuten dauert, und in dem der durchführende AC-Experte alle Ergebnisse transparent mit dem Teilnehmer, der Teilnehmerin bespricht. Dieser essentielle Teil des AC ist deswegen so wichtig, weil er dem Probanden überhaupt erst ermöglicht, Entwicklungspotenzial zu erkennen und zu aktualisieren – denn: Ohne Bewusstsein kein Wachstum.

Kosten spart man beim Einzel-AC am besten, indem man zwei Dinge im Vorfeld beachtet:

1. Eine genaue Stellenbeschreibung erstellen – je klarer die zu besetzende Stelle definiert ist, desto passgenauer lassen sich Bewertungsdimensionen, die ja quasi das Herzstück des Einzel-ACs sind, identifizieren. Bei „schwammigen“ Stellenbeschreibungen bleibt unklar, welche Kompetenzen der Bewerber genau mitbringen sollte. In solchen Fällen, muss der Berater in Klärungsprozesse mit einsteigen, was die Kosten für das Unternehmen natürlich erhöht. Deshalb gilt:
2. Bewertungsdimensionen klar definieren – oft haben Unternehmen schon Managementkompetenzen definiert, die im Sinne der weiteren Personalentwicklung Flächen übergreifend im Unternehmen verwendet werden. Darauf lässt sich dann (evtl. mit Modifizierungen) zurückgreifen. Ist dies nicht der Fall, sollten die Dimensionen differenziert und trennscharf definiert werden. Natürlich kann auch hier – wie im Punkt 1 – der Berater unterstützend mitwirken.

Am Anfang stand die Frage. Wenn man sie richtig stellt, lässt eine Antwort in der Regel nicht lange auf sich warten. Ein Einzel-AC kann helfen, Entscheidungsfehler zu vermeiden, Wissenslücken zu schließen und Personalentscheidungen auf solide Fundamente zu stellen. Als ein Aspekt im größeren HR-Bereich ist es so aus der modernen Personalentwicklung nicht mehr wegzudenken.