Entscheidungen treffen – Entscheidungsprozesse gestalten

Elizabeth Loehnert-Baldermann

Eine der wesentlichen Aufgaben von Führungskräften ist das Entscheiden. Mitarbeiter erwarten, dass ihre Führungskräfte Entscheidungen treffen und damit Orientierung für Morgen geben. Entscheidungen in Unternehmen gehen dem Handeln voraus und sind somit ihrem Wesen nach handlungs- und zukunftsorientiert.

Eine Entscheidung ist die Wahl für eine von zwei oder mehreren Alternativen oder Möglichkeiten. Unternehmerische Entscheidungen erfolgen in der Regel bewusst und grenzen sich damit gegenüber intuitivem oder unbewusstem Handeln oder Nichthandeln ab.

Im Zuge einer von Business Objects und BusinessWeek Research Services 2004 gemeinsam durchgeführten Studie wurden 675 Top-Entscheider in Europa und den USA über Informationsmanagement und Entscheidungsprozesse befragt. Das Ergebnis der Studie pointiert und in aller Kürze:

  • Zwei Drittel der Manager treffen jede zweite Entscheidung intuitiv.
  • Knapp 80% der Manager berichten von falschen Entscheidungen auf Grund fehlerhafter oder unvollständiger Informationen sowie unsystematischer Vorgehensweisen im Entscheidungsprozess.

Überrascht Sie das?

Ein aktueller Werbeslogan versucht in den Medien dagegen zu halten und verrät uns den Schlüssel zum Erfolg: Erfolg – so die Botschaft – ist die Summe richtiger Entscheidungen. Aber wie findet man heraus, welches die richtige Entscheidung ist? Wie, wenn die Komplexität der Probleme, um die es geht, weiter steigt, die Informationen unvollständig oder fehlerhaft sind und wir kein klares Bild über alternativen Lösungsmöglichkeiten haben?

Wir stellen hier einen Ansatz vor, der systematisch angewandt helfen kann, Entscheidungen methodisch anzugehen. Dabei stützen wir uns im Wesentlichen auf unsere Erfahrung in der Beratungspraxis.

Fangen wir mit den Fallen an:

Zu den gängigsten Fehlern, die bei Entscheidungsprozessen begangen werden, zählen folgende:

  • Oft ist das „eigentliche Problem“ nicht wirklich klar: Man behandelt Symptome und vordergründige Erscheinungen ohne zu erfassen, worum es im Kern wirklich geht. Die einfache, aber entscheidende Frage lautet also: Worum geht es eigentlich und worüber soll entschieden werden?
  • Entscheidungen werden aufgeschoben, ohne dass wahrgenommen wird, dass dieses Vorgehen auch eine Entscheidung ist: nämlich die, nicht zu entscheiden.
  • Viel zu oft wird zu schnell, unvorbereitet und unbedacht entschieden, so zu sagen „aus dem Bauch heraus“, statt auf der Grundlage von Sachkenntnissen, Erfahrungen und echter Urteilskraft.
  • Es wird zu wenig Zeit, Fantasie und Anstrengung verwendet, genügend Alternativen zur Problemlösung zu finden: Man gibt sich zu schnell mit dem nächstmöglichem (Aus-)Weg zufrieden.
  • Die Wichtigkeit der Entscheidung wird in der Regel sehr hoch bewertet, dafür aber die Sicherstellung ihrer Realisierung unterschätzt und nicht als Bestandteil des Entscheidungsprozesses angesehen.
  • Zum Teil wird auf der Suche nach Konsens zu früh und zu schnell Einigkeit erzeugt, ohne dass Unterschiede wirklich verhandelt werden bzw. zwischen Unwesentlichen und Wesentlichen gründlich unterschieden werden kann.
  • Oft werden komplizierte bis exquisite Entscheidungsverfahren gewählt, die den Anschein einer objektiven Methodik erwecken: Solche Verfahren haben den Charme der vermeintlich reinen Sachlichkeit, können aber das Klären und Verhandeln von Unterschieden nicht ersetzen.

Wie können diese Fallen und andere Tücken vermieden werden?

Gute und nachvollziehbare Entscheidungsprozesse folgen in der Regel einer klaren, systematischen und gezielten Vorgehensweise und Abfolge von Schritten, die wir hier skizzenhaft darstellen möchten:

Schritt 1: Das Problem eindeutig bestimmen

Was ist das Problem? Worum geht es? Auf welcher Ebene ist das Problem angesiedelt? Handelt es sich um einen Einzelfall oder haben wir es mit einem Grundsatzproblem zu tun? Geht es um eine strategische oder eine operative Entscheidung? Wann – bis wann - muss die Entscheidung darüber fallen?

Schritt 2: Die Lösungsanforderungen spezifizieren

Welchen Anforderungen muss die Entscheidung genügen? Was wäre eine „richtige“ Entscheidung, was muss eine solche beinhalten, ermöglichen? Hier kann oft eine Visualisierung der angestrebten Ziele – Ober- und Unterziele – von großer Hilfe sein.

Schritt 3: Alternativen entwickeln

Welche unterschiedlichen Optionen gibt es, das Problem zu lösen? Sammlung von Möglichkeiten heißt, über den Status quo hinaus denken: was wäre alles noch möglich und denkbar?

Schritt 4: Folgen und Risiken der jeweiligen Alternative analysieren, Lösungsmöglichkeiten eingrenzen

Zu welchen Erkenntnissen kommt man, wenn die Alternativlösungen jeweils zu Ende gedacht werden? Welche Auswirkungen hätte das auf...? Was davon ist akzeptabel bzw. nicht akzeptabel? Welche Risiken sind damit verbunden, welche Chancen ergeben sich? Was sind die Grenzbedingungen? Wo sind die Leitplanken?

Schritt 5: Die Entscheidung treffen

Auf der Grundlage der Ergebnisse der vorgehenden Schritte kann nun eine Entscheidung getroffen werden. Absolut „sicher“ wird man niemals sein können, ob die Wahl auch die „einzig richtige“ gewesen sein wird. Zu diesem Zeitpunk kann auch die Intuition zur Hilfe genommen werden, um die Entscheidung auf Plausibilität zu überprüfen: Wie schmeckt das? Was sagt das Gefühl dazu? Eine Nacht drüber schlafen kann hier durchaus hilfreich sein.

Schritt 6: Die Entscheidung umsetzen bzw. Aktionsprogramm erstellen

Welche Maßnahmen sind für die Realisierung der Entscheidung nötig? Wer trägt dafür die Verantwortung? Welche Ressourcen stehen zur Verfügung und bis wann muss was passieren? Wer muss darüber hinaus informiert oder einbezogen werden? Wie soll die Realisierung gesteuert und kontrolliert werden?

Schritt 7: Monitoring – die Umsetzung überwachen

Ergebnisse müssen abgenommen und geprüft, Erfolge sichtbar gemacht, Schwierigkeiten in Angriff genommen werden. Stellen Sie sicher, dass auch dieser letzte Schritt nicht vernachlässigt wird. Er dient auch dazu, Wissen und Erfahrung für die nächste Entscheidungssituation zu sammeln und somit Urteilskraft für neue Entscheidungen zu entwickeln.

Qualifizierte und fundierte Entscheidungen bedürfen einer systematischen und sorgfältigen Vorgehensweise, in der keiner der beschriebenen Schritte ausgelassen wird. Gute und richtige Entscheidungen zu treffen heißt dabei auch, das vorhandene Wissen und die Urteilskraft von Kollegen und Mitarbeitern in den Entscheidungsprozess mit einfließen zu lassen und entsprechend zu nutzen.

 

Weitere Quellen:

 

Birker, K., 1997: Führung. Entscheidung.

 

Malik, F., 2001: Führen, Leisten, Leben.