Generationenmanagement: Es geht nur gemeinsam
Wo stehen die Unternehmen in Bezug auf die demografische Entwicklung? Wo sehen sie Handlungsbedarf und welche Maßnahmen haben sie schon auf den Weg gebracht? Welche Erfahrungen haben sie gesammelt und welche Einstellungen haben sie zum Generationenmanagement? Zu diesen Aspekten haben die Autorinnen zwischen Oktober 2009 und Januar 2010 bei deutschen und österreichischen Unternehmen eine Online-Befragung durchgeführt.
Zum Status Quo
Die Befragung wurde zu zwei Dritteln von Personalmanagern beantwortet, knapp ein Drittel waren Geschäftsführer oder andere Führungskräfte. Auch einige Betriebsräte haben teilgenommen. Die Relevanz als auch die Dringlichkeit des Themas wird von zwei Dritteln der antwortenden Unternehmen bestätigt. Sie schreiben dem demografischen Wandel eine hohe bis sehr hohe Bedeutung zu. Fast jeder Zweite spürt die Dringlichkeit des Themas bereits heute, ein weiteres Viertel sieht Handlungsbedarf in den nächsten fünf Jahren. Ganz auf die lange Bank schieben es rund ein Viertel der Befragten, die davon ausgehen, dass die demografischen Veränderungen für ihr Unternehmen erst innerhalb der nächsten zehn Jahre oder später relevant werden.
Den größten Handlungsbedarf sehen die Unternehmen in den Feldern der Weiterbildung und individuellen Aktualisierung von Wissen (97 %), der organisationalen Wissensentwicklung, also dem Wissensmanagement (93 %) und in der Bindung von Fach- und Führungskräften (93 %). Interessant ist, dass die Notwendigkeit zur „Schaffung von Entwicklungsoptionen für Mitarbeiter 50+“ weit seltener gesehen wird (78 %). Offenbar sind bei der Notwendigkeit der Mitarbeiterbindung eher die jüngeren Fach- und Führungskräfte im Blickfeld. Hier könnte eine Fokusverschiebung hin zur Identifizierung und Verstärkung von Kompetenzen und Potenzialen erfahrener Mitarbeiter neue Impulse für das Unternehmen bringen.
Erfreulich ist, dass fast 40 % der befragten Unternehmen heute schon mehr als vier Maßnahmen im Sinne eines Generationenmanagements umsetzen. Dazu gehören beispielsweise der „Einsatz arrivierter Mitarbeiter als interne Trainer“, "Erfahrung plus - Seminare für ältere Mitarbeiter“, die Kooperation mit Hochschulen, „Wissensstafetten“ und Sensibilisierungsworkshops für Führungskräfte. Positive Erfahrungen wurden auch gemacht bei Seminaren zum Gesundheitsmanagement und mit flexiblen Arbeitszeiten. Von negativen Erfahrungen wurden nur selten berichtet - die geblockte Altersteilzeit war eine davon. In einem Fall gab es nur für die Zielgruppe der Älteren spezielle Trainings die nicht gut angenommen wurden. Für die Zielgruppe der Arbeiter waren Aktivitäten zur Gesundheitsförderung in einem anderen Unternehmen weniger interessant.
Gute Erfahrungen haben mehrere Unternehmen mit der gezielten Zusammenstellung von altersgemischten Teams gemacht. Hier liegt der Keim für eine generationenfreundliche Unternehmenskultur, in der die Zusammenarbeit zwischen Alt und Jung frei von Konkurrenz und damit dem Wissensaustausch förderlich ist. Für eine „lernende Organisation“, in der das Wissen freiwillig geteilt wird, steht nicht die Dokumentation des Wissens in Datenbanken im Vordergrund, sondern Partizipation und Selbstorganisation der Beschäftigten. So wird implizites Wissen durch vertrauensvolle Zusammenarbeit zu explizitem Wissen.
Schwierigkeiten bei der Umsetzung der genannten Maßnahmen wurden hauptsächlich im geringen Bewusstsein auf der Führungsebene (38 %), in finanziellen Ursachen (34 %) und in organisatorischen Hemmnissen (31 %) gesehen.
Interessant ist, dass bei der Frage nach den Erfolgsfaktoren („Worauf kommt es in Ihrem Unternehmen besonders an?“) Erfahrungswissen, spezifische Qualifikation, Sorgfalt, Serviceorientierung und aktuelles Wissen eine besonders wichtige Rolle spielen. Erfahrungswissen, verbunden mit Sorgfalt, spricht einmal mehr für die Beschäftigung älterer Arbeitnehmer. Serviceorientierung kann sicherlich in allen Altersgruppen gelebt werden. Der Wissensstand auch der erfahrenen Mitarbeiter lässt sich durch spezifische Maßnahmen aktualisieren. In Verbindung mit dem hohen Handlungsbedarf zum Thema Know-how-Sicherung und Wissensmanagement schließen die Autorinnen, dass der Austausch von Wissen nicht nur von den Älteren zu den Jüngeren (Erfahrungswissen), sondern auch von den Jüngeren zu den Älteren (aktuelles Fachwissen, aktuelles technisches Wissen, „Schulwissen“) ein dringlicher Wunsch für die Unternehmen ist. Kostengünstiges, angelerntes Personal wird seltener als Erfolgsfaktor genannt.
Insgesamt wird die Zusammenarbeit zwischen den Generationen von den Befragten als reibungslos beschrieben. Dennoch glauben fast drei Viertel, dass speziell der Wissensaustausch zwischen Alt und Jung besonders gefördert werden sollte. Mehr als drei Viertel glauben auch, dass die Zusammenarbeit der Generationen und die Unternehmenskultur in dieser Hinsicht nicht dem Zufall überlassen, sondern bewusst gestaltet werden sollte.
Hier sind die Führungskräfte besonders gefragt. Die Botschaft, dass alle im Unternehmen gebraucht werden, muss bis zum letzten Arbeitsplatz spürbar sein. Keine eindeutige Zustimmung bekam die Frage, ob die Potenziale der Älteren genügend ausgeschöpft werden. Werden dort überhaupt Potenziale vermutet? Nicht nur die Älteren müssen hören: „Ihr werdet noch gebraucht“, auch die Jüngeren müssen es spüren, „Ihr seid auch gefragt, ihr werdet geschätzt.“
Die Personalverantwortlichen sind jedenfalls für das Thema demografischer Wandel sensibilisiert und auch zum großen Teil informiert. Gleichzeitig wird auch deutlich, dass viele Personalverantwortliche sich eine stärkere Involvierung sowohl des Top Managements als auch der Führungskräfte wünschen. Andererseits glaubt ein guter Teil der Befragten, dass der Personalbereich das Thema im Unternehmen forcieren sollte, diese Aufgabe wird ihm zugeschrieben.
Es geht nur gemeinsam
Das Generationenmanagement ist jedoch keine Aufgabe, die allein vom Human Resource Management wahrzunehmen ist. Es ist eine Aufgabe des strategischen Personalmanagements, die nur funktionsübergreifend bewältigt werden kann. Wegen der hohen Relevanz und der alle Bereiche betreffenden Thematik sollte das Generationenmanagement von der Geschäftsführung verantwortet und vorangetrieben werden. Die Personalverantwortlichen können in der Projektverantwortung stehen und die anderen Akteure im Betrieb (Gesundheitsmanagement, Geschäftsführung, Führungskräfte, Betriebsrat, usw.) einladen, mit ihnen gemeinsam strategisch vorzugehen. Die Ziele, Maßnahmen, Zuständigkeiten, Arbeitspakete usw. müssen koordiniert werden, da alle Maßnahmen letztlich ineinandergreifen. Es geht darum, die Auswirkungen auf andere Funktionsbereiche „mitzudenken“ und Gemeinsamkeiten und Wechselwirkungen zu berücksichtigen.
Beim Aufbau eines Generationenmanagements geht es in einem ersten Schritt vorrangig um die Sensibilisierung der Beteiligten, insbesondere der Führungskräfte. Sie müssen über die Auswirkungen des demografischen Wandels informiert und so für die gemeinsame Strategiearbeit gewonnen werden.
Dazu gehört in einem zweiten Schritt die Betrachtung der Personalpolitik: Wie sieht unsere aktuelle Altersstruktur aus? Wie soll sie in der Zukunft sein? Welche Kriterien legen wir bei der Qualität unserer Mitarbeiter an? Welche Unternehmensziele und Personalstrategien verfolgen wir? Welchen Handlungsbedarf leiten wir für die Gestaltung der Mitarbeiterstruktur daraus ab?
In einem dritten Schritt ist zu klären: Mit welchen Maßnahmen können wir unsere Ziele erreichen? Wo und wie können wir ältere Beschäftigte im Unternehmen nachhaltig einsetzen? Wo benötigen sie unsere Unterstützung? Wie kann der Austausch von Wissen organisiert werden?
Um ältere Beschäftigte nutzbringend länger im Unternehmen beschäftigen zu können, ist beispielsweise ein Karriere- und Kompetenzmanagement zu etablieren, das ihnen Perspektiven und damit wieder einen motivationalen Schub bietet. Dazu gehören sowohl konkrete Potenzialanalysen auch der älteren Arbeitnehmer sowie deren gezielte Förderung über Weiterbildung, Job Enrichment und geplante Karriereschritte. Ältere lassen sich auch als Mentoren, Ausbilder, Qualitätssicherer, Ratgeber usw. einsetzen. Bei der Beschäftigung älterer Mitarbeiter auf „Sackgassen-Arbeitsplätzen“, bei denen die Arbeit zunehmend anstrengender wird und irgendwann gar nicht mehr bewältigt werden kann, muss rechtzeitig Maßnahmen zur Personalentwicklung, Arbeitsplatzgestaltung und Arbeitsstrukturierung gegengesteuert werden.
Alter ist kein Kriterium, das man ausblenden kann. Es ist keine veränderliche Variable, die den betrieblichen Erfordernissen leicht angepasst werden könnte. Die Bewertung von Alter ist eine gedankliche Konstruktion: „zu alt für…“. Bislang ist in unserer Gesellschaft das Alter negativ besetzt; es wird mit Defizit und zwangsläufigem Leistungsverlust verbunden. Bildung und Einstellungen dagegen lassen sich in allen Lebensphasen noch verändern. Obwohl den Älteren immer wieder sinkende Leistungsfähigkeit zugeschrieben wird, verfügen sie im Allgemeinen über wertvolle Kompetenzen wie Erfahrung, Überblick, mehr Ruhe und Genauigkeit. Auch ist ihre „kristalline Intelligenz“, die für Erfahrungswissen und Pragmatik des Lernens steht, ausgeprägter. Demgegenüber verfügen die Jungen tendenziell über mehr Dynamik, Risikoorientierung und eine „fluide Intelligenz“, die eine schnelle Informationsverarbeitung erlaubt.
Um unsere (betriebliche) Zukunft nachhaltig zu gestalten, ist mehr erforderlich als nur einzelne „Reparatur“-Maßnahmen, die das „Problem“ punktuell beheben sollen. Stattdessen braucht es einen umfassenden Kulturwandel in Betrieb und Gesellschaft. Es gilt hier, die eigenen Einstellungen zu prüfen und einen besseren Umgang mit dem Altern zu erlernen. Die demografische Entwicklung birgt auch Chancen. In einer Kultur, die von Respekt und Wertschätzung der jeweiligen Altersgruppen geprägt ist, können langfristig alle Potenziale zur wechselseitigen Zufriedenheit ausgeschöpft werden.
Falls Sie Interesse an den Ergebnissen der Befragung haben, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf.
Das Glück besteht darin, zu leben wie alle Welt - und doch so zu sein, wie kein anderer.
Simone de Beauvoir